Интранет для управления знаниями: опыт «ТЕКОРА» для ВТБ24

29 Апреля 2016 г.


Книга «Интранет и все-все-все»


Публикуется фрагмент книги «Интранет и все-все-все», адресованной руководителям компаний, HR, PR специалистам, сотрудникам отделов внутренних коммуникаций, редакторам корпоративных порталов и социальных сетей, маркетологам, менеджерам по  корпоративной культуре, консультантам digital-агентств, а также  всем, кто хочет больше узнать об электронных коммуникациях в современных компаниях и их роли в формировании информационной среды.

Существующими методами работы с предложениями данные барьеры преодолеть достаточно сложно. В основном с идеями работают либо в формате «почтового ящика», либо на специальных форумах. «Почтовый ящик», вне зависимости от того, является ли он физически прикрепленным к стене цеха или специально созданным e-mail уполномоченного сотрудника, фактически представляет собой «черную дыру».

Сотрудникам непонятно, что происходит с идеями, по какому принципу они отбираются, воплощаются ли в жизнь. Кроме того, нивелируется потенциальный синергетический эффект, которого можно было бы достичь при взаимодействии сотрудников в ходе обсуждения и проработки идеи. Организация работы с идеями в формате форума вызывает избыточность информации: комментарий накладывается на комментарий к комментарию, и вот уже конструктивное обсуждение перетекает в обычный «флуд», отнимающий рабочее время.

В снежном коме этих зачастую неконструктивных высказываний сложно выявить саму идею и понять, насколько она реализуема. Кроме того, возникает проблема с определением авторства идеи, что также вызывает конфликты среди сотрудников. Как закономерный итог – руководство видит, что сотрудники вместо того чтобы работать, тратят время на «пустой треп», и решает закрыть форум, как не оправдавший доверия. В обоих случаях через какое-то время энтузиазм сотрудников сходит на нет, и почтовый ящик или форум остаются лишь «милым» предметом интерьера.

Компания «ТЕКОРА» сформировала свой подход к организации работы с предложениями сотрудников, который образно можно представить в виде «Горнообогатительного комбината инноваций». Этот подход состоит из трех этапов.

1. Добыча – сбор предложений.

В головах сотрудников компании есть «интеллектуальная руда». У идей высокая смертность, только 100 из 500 заслуживают рассмотрения, и только 20 из достойных рассмотрения станут серьезными проектами. Это значит, что нужно собрать как можно больше такой руды. Для этого мы вовлекаем сотрудников и снимаем их психологические барьеры, формируем бесперебойный поток предложений.

2. Обогащение руды – сепарация и рейтингование идей.

Цель данного этапа – найти среди руды алмазы. Для этого мы должны выстроить работу экспертов для оценки идей и вовлечь сотрудников в совместную работу. Решаем задачу с помощью рейтингования идей как силами коллектива, так и с помощью формализованных критериев оценки.

3. Плавка – отбор и реализация.

На третьем этапе происходит реализация предложений – здесь уже работают стандартные методы и подходы. На этом этапе мы в рамках данной публикации останавливаться не будем.

Кроме этого, необходимо обеспечить внутренний PR данной деятельности и информирование сотрудников и внедрить систему стимулирования, базирующуюся на оценке реального вклада сотрудников в инновационную деятельность.

Чтобы эффективно организовать полноценный процесс сбора и обработки предложений и решить задачи, связанные с информированием и накоплением информации о продуктивных действиях сотрудников, целесообразно использовать специализированное портальное решение, позволяющее обеспечить бесперебойный поток предложений, внутрикорпоративные коммуникации, ранжирование предложений, организацию экспертизы, выявление наиболее эффективных предложений в компании.

Компанией «ТЕКОРА» разработана и широко апробирована оригинальная технология активизации и использования интеллектуального потенциала сотрудников компании, реализованная в специализированном портальном решении «Информационный Инкубатор Инновационных Идей» (система «4И»). На базе системы «4И» были реализованы проекты в ОАО «РЖД», «Сбербанке России», ПАО ВТБ24, ТНК ВР, ПАО «Промсвязьбанк», Центре инновационного развития Правительства Москвы, НК «Қазақстан темiр жолы», «МОЭСК», КУ «Самрук-Казына», Фонд «Энергия без границ», «МТС Ритейл» и ряде других крупных компаний России и СНГ. Система «4И» продемонстрировала беспрецедентную по затратам времени и ресурсов эффективность процесса сбора и первичной обработки предложений.

Использование системы «4И», в частности, позволяет:

  • создать среду для интенсивного и продуктивного общения сотрудников при подготовке и коллективном обсуждении предложений;
  • размещать запросы руководства на поиск решения актуальных проблем;
  • обеспечить прозрачность процесса рассмотрения предложений, информированность участников и распространение лучших практик;
  • аккумулировать информацию о продуктивных действиях сотрудников, необходимую для системы стимулирования и решения кадровых вопросов;
  • выявлять проблемы, зарождающиеся в компании, задолго до их внезапного проявления;
  • улучшить морально-психологический климат в компании, повысить авторитет руководства.