Идейный передел

На каких позициях в идея-менеджменте находится ОМК в сравнении с другими металлургическими и трубными компаниями? Отстаем, опережаем или двигаемся в общем пелотоне? Чтобы это узнать, «ОМК Команда» обратилась в эти самые другие компании: мы спрашивали об активной среде, видах идей, системах управления инициативами персонала, конкретных примерах.

Обратную связь дали гиганты индустрии – Магнитогорский и Новолипецкий металлургические комбинаты, «Северсталь», – а также Загорский трубный завод, новый игрок, перекроивший рынок труб большого диаметра. Коллеги помогли разглядеть две важные тенденции: во-первых, идеи генерятся там, где создают и продвигают особую, комплиментарную инновациям и инициативам культуру, во-вторых – автоматизированные системы сбора и трекинга инициатив стали мейнстримом для металлургов.

Правда, ответ на вопрос, где находится ОМК, мы так и не нашли: слишком, слишком много данных и вводных. Но в любом случае опыт коллег как минимум интересен. Блоки о компаниях не связаны между собой, и с ними можно знакомиться в любом порядке.

«Северсталь»: акселерация и инновации

Один из стратегических приоритетов нашей компании – «Новые возможности» – предполагает поиск идей и предложений, которые могут помочь нам улучшить бизнес-процессы и повысить внутреннюю эффективность. Мы работаем в системе открытых инноваций и ищем их в нескольких направлениях.

Система и «фишки»

«Фабрика идей» – так называется в «Северстали» система сбора и реализации предложений сотрудников, направленных на оптимизацию бизнес-процессов, снижение потерь, повышение качества продукции и уровня безопасности, улучшение условий труда. Все поданные идеи регистрируются и рассматриваются техническим советом. За принятые к реализации инициативы начисляются баллы («фишки»), которые сотрудники могут обменять на подарки в магазинах партнеров программы, а также использовать в качестве оплаты полисов добровольного медицинского страхования, путевок в медицинский центр «Родник» или обедов в столовых. А еще работник может перевести свои «фишки» в благотворительный фонд «Фабрики идей». За время существования программы наши сотрудники отправили более миллиона рублей на добрые дела. 

Максимальное количество «фишек», которое может получить участник за одну идею, – 500 (если идея с потенциальным экономическим эффектом более 2 миллионов рублей, то 100 «фишек» идут за авторство, 100 – за реализацию, 300 – по итогам конкурса на лучшую идею в подразделении за период).

«Фабрика идей» действует на всех активах компании, в ее работу вовлечены более половины работников «Северстали», в основном представители производства. Например, на Череповецком металлургическом комбинате в 2019 году больше всего идей подали сотрудники сталеплавильного производства и центра «Промсервис», объединившего в себе ремонтные активы. Новые для предприятия технические и организационные решения, позволяющие получить значимый экономический, технический либо иной положительный эффект, признаются рационализаторскими. Авторы таких инициатив получают денежное вознаграждение после реализации предложения.

Извне и изнутри

Акселератор «Северстали» работает как с внешними стартапами (SteelTech), так и с внутренними командами (SteelTech Lab).

Сейчас при поддержке «Сколково» идет вторая волна SteelTech. Мы получили более 500 заявок и уже приступили к их оценке. Нас интересуют проекты, связанные с энергоэффективными технологиями, инновациями в сталеплавильном, аглодоменном и прокатном производствах, в ремонтах, логистике. В этом году мы расширили программу акселератора и теперь ищем идеи в области маркетинга, охраны труда и экологии, вторичной переработки отходов. Участники акселератора смогут претендовать на инвестиции фонда Severstal Ventures и долгосрочное партнерство с «Северсталью».

Изначально мы планировали, что акселератор пройдет в два этапа – онлайн и очно. Сначала перспективные стартапы получают экспертизу от профильных экспертов и проходят отбор на онлайн-часть, где будут дорабатывать свои решения под запросы бизнес-заказчиков и формировать технические задания. На очном этапе они должны были реализовать пилотные испытания на производственных площадках «Северстали», а затем лучшим из них предстояло представить свои проекты топ-менеджменту на финальном демодне. Сейчас в связи со сложной эпидемиологической обстановкой мы планируем перевести все этапы в онлайн-режим, включая испытания на нашей промплощадке с помощью стриминга, VR-технологий и других инструментов.

SteelTech Lab формирует систему внутреннего предпринимательства, помогает развивать навыки и идеи сотрудников, создает новые проекты, которые затем проходят опытно-промышленные испытания в компании. С участниками программы поработают профильные эксперты. Кроме того, мы обеспечим финансирование и поддержку трекера – сотрудника, который поможет развить идею до жизнеспособного продукта. В первой волне SteelTech Lab участвовали девять сотрудников компании. Три идеи мы приняли к реализации.

Сумма и эффект

Сейчас мы не ставим KPI по количеству идей сотрудников, главное, чтобы они были продуманными, эффективными и направленными на результат. В 2019 году только на Череповецком металлургическом комбинате (основной актив «Северстали». – Прим. ред.) на «Фабрику идей» поступило почти 60 тысяч предложений, из них реализовано 38 тысяч. Потенциальный экономический эффект составил 4,17 миллиарда рублей.

Из наиболее интересных проектов прошлого года можно отметить идею снижения себестоимости удельной металлозавалки от сотрудников электросталеплавильного производства. А в акселераторе SteelTech Lab выделю идею производства на территории ЧерМК базальтовой ваты в качестве тепло- и звукоизоляционного материала.

В целом за предыдущие годы существования «Фабрики идей» и сейчас, когда к ней присоединилась внутренняя акселерационная программа, нам удалось вовлечь большое количество сотрудников в улучшение бизнес-процессов. 

НЛМК: ежедневно и естественно

Ярослав Смагин
и.о. начальника управления «Инструменты непрерывных улучшений» Новолипецкого металлургического комбината

Инструменты бережливого производства мы начали масштабно внедрять в 2009 году. Да, результатом применения большинства этих инструментов становится именно разработка идей улучшений. Но сказать, что работа с идеями основана только на концепции бережливого производства, значит, ничего не сказать. Мы используем комплексный подход.

Драйвер и маршрут

Основным драйвером работы с идеями стало создание и развитие производственной системы НЛМК. Она включает в себя четыре элемента: система управления, непосредственно инструменты производственной системы (бережливого производства), компетенции сотрудников, правильные поведенческие установки. Такой же комплексный подход мы применяем и в управлении идеями. Он позволяет правильно фокусировать внимание сотрудников на проблемах и эффективно вовлекать их в процесс непрерывных улучшений. При таком подходе источником инициатив может быть любая ситуация в повседневной деятельности сотрудника.

Прежде в компании выделяли много видов идей: инициативы, мероприятия быстрых улучшений, оптимизационные проекты, рацпредложения, предложения по снижению затрат и тому подобное. У каждого был свой, довольно сложный, маршрут реализации. В 2018 году, чтобы упростить работу с предложениями и повысить их количество за счет вовлечения всех сотрудников, мы решили создать единый простой трек для всех идей.

Новая инфраструктура охватывает все процессы жизненного цикла инициативы.

Первое – фокусирование и вовлечение. Руководители обращают внимание своих сотрудников на ключевые направления развития своего участка. Акценты обозначают во время линейного обхода или при проведении сменно-встречных собраний.

Второе – сбор и экспертиза идей. У нас действует простая и прозрачная система подачи и обработки идей. Любой сотрудник НЛМК в удобный для него момент может подать предложение через информационную систему «Банк идей». Доступ к системе есть у 100 процентов работников. Войти в нее можно с любого устройства из любой сети. Зарегистрированная идея сразу попадает на утверждение руководителю сотрудника, а затем – на рассмотрение экспертной комиссии, техсовета цеха. Решение о реализации идеи принимает техсовет. Он же назначает сроки реализации, руководителя проекта и определяет другие параметры.

Третье – реализация и мониторинг. После того как на техсовете идею приняли к реализации, руководитель проекта приступает к внедрению. Для финансирования созданы специальные фонды, для разработки проектной документации – «рамочный контракт» с проектным институтом. Для инновационных идей существует особый способ заключения контракта на закупку материалов по методологии Fast Track, который позволяет в кратчайшие сроки получить новый материал для опробования. Затем наступает этап мониторинга – сбор данных о работе идеи, приносимых эффектах. Сбор данных происходит также в «Банке идей».

Четвертое – мотивация авторов идей. Здесь есть два блока: финансовое вознаграждение и нематериальная мотивация. Вознаграждаем в два этапа: первый – поощрение правильного поведения автора – небольшой, но приятный денежный бонус за каждую идею, принятую к реализации; второй – поощрение автора за идею, которая принесла компании экономический эффект. Размер такого вознаграждения может достигать 1,5 миллиона рублей. Также предусмотрены полезные подарки активным инициаторам, благодарственные письма от руководителей, регулярные публикации в корпоративных СМИ.

Культура и поток

Свою производственную систему НЛМК определяет как культуру непрерывных совершенствований всех процессов для достижения целей компании. Это такая естественная модель поведения, когда каждый сотрудник каждый день ищет потери и способы улучшения процессов. Именно так образуется непрерывный ежедневный поток улучшений: и компания, и сотрудник уверенно достигают своих целей.

В 2019 году доля вовлечения сотрудников НЛМК в процесс улучшений составила 42 процента: почти каждый второй либо сам подал идею, либо стал соавтором. Специфика производственного предприятия накладывает свой опечаток, основные авторы – производственный персонал – 70 процентов. Оставшиеся 30 процентов приходятся на руководящий состав компании: начальников цехов, управлений, руководителей направлений и так далее

ММК: «Эволюция» и энергетика

Андрей Картунов
руководитель научно-технического центра Магнитогорского металлургического комбината

Сотрудники всех структурных подразделений могут подавать идеи через мобильное приложение «Эволюция». Этот сервис ММК запустил в 2016 году (первым из российских металлургических компаний), а с 2017 года «Эволюция» интегрирована с системой «Платформа энергоменеджмента», что позволяет ускорять внедрение идей, направленных на повышение энергетической эффективности предприятий группы.

Вовлеченность и эффект

В прошлом году уровень вовлеченности работников в рационализаторскую деятельность повысился на восемь процентных пунктов: c 2,4 процента в 2018-м до 2,6 процента в 2019-м. Наибольшая вовлеченность работников – 5,95 процента – наблюдается в службе главного энергетика; в производственных подразделениях ММК уровень вовлеченности составляет 2,2 процента, притом что административный персонал вовлечен на 0,87 процента.

В 2019 году сотрудники ММК подали на рассмотрение экспертных комиссий 6 207 рационализаторских идей и предложений, 4 256 из них комиссии направили к внедрению. Мы видим как рост количества поданных и утвержденных идей по сравнению с предыдущим годом (в 2018 году их было 5 792 и 3 872 соответственно), так и ощутимый эффект от принятых рацпредложений. За 2019 год он составил 585,4 миллиона рублей, на 29 процентов больше, чем за 2018-й.

Разумеется, инициативные сотрудники не остаются без награды: по итогам года им выплатили вознаграждение на сумму 22,2 миллиона рублей. Надеемся, что такая динамика сохранится и в 2020 году люди продолжат выдвигать предложения о рационализации производства, которые помогут сделать комбинат еще более эффективным.

Награждение и обучение

Каждый квартал в структурных подразделениях проходит конкурс «Лучшая идея по решению проблемных тем». Есть и ежегодный конкурс, общий для всей компании, – «Лучшее рационализаторское предложение ММК», где соревнуются идеи в нескольких категориях. Еще один ежегодный конкурс, специально созданный для поощрения инициативы молодых сотрудников, – «Лучший молодой рационализатор и изобретатель ММК»; по его итогам награждают авторов 15 лучших рацпредложений в возрасте до 30 лет включительно. Генеральный директор встречается с победителями конкурсов, выслушивает их предложения о рационализаторской деятельности на комбинате.

Кроме того, мы считаем, что рационализаторство должно быть квалифицированным, поэтому ММК организует учебные программы, семинары и курсы по этому направлению. Так, в апреле 2019 года на базе корпоративного центра подготовки кадров «Персонал» прошло обучение по программе «Фабрика инноваций: от разовой идеи к инновационному потоку», а в декабре мы провели обучение по программе «Повышение эффективности рационализаторской деятельности через применение ТРИЗ-разработок в инженерных и производственных областях».

ЗТЗ: не производство, но бизнес-процессы

Игорь Гусенков

заместитель генерального директора по корпоративным коммуникациям Загорского трубного завода

Несмотря на то, какую должность занимает работник, он может ощущать и ощущает свою роль в достижении компанией результатов. Такое положение дел поддерживается целым набором инструментов. Работа с идеями, их сбор, анализ и внедрение в производство – один из них. 

Инвестиции и идеи

Концепция развития Загорского трубного завода, которая для нас нашла выражение в определении «Металлургия 2.0», предполагает участие всех сотрудников в развитии компании. Разумеется, принципы бережливого производства, системы «5С» лежат в основе работы с идеями. На нашем заводе программа работы с инициативами сотрудников называется «Золотая идея». Она была запущена в 2017 году и с того времени возвращает и компании, и работникам вложенные в нее инвестиции. Почти всегда – в финансовом эквиваленте, и всегда – в сэкономленных ресурсах, в том числе времени.

Мы не ограничиваем сотрудников компании в формальных типах идей: изобретения, рацпредложения или просто улучшения бизнес-процессов. Никто не ставит каких-либо жестких рамок. И при качественно работающей системе фильтрации, мы уверены, именно такой подход приносит плоды.

Фильтрация и мотивация

Подать идею сотрудник может любым удобным для него способом: от письменного бланка упрощенной формы до аналогичного бланка во внутренней социальной сети VTrube. Также инициативу может принять оператор внутренней бесплатной горячей линии для сотрудников «Успешный завод».

Затем начинается проработка идеи. Сначала – стадия так называемой «первой фильтрации»: предложение проверяет сотрудник от дирекции сервисного обслуживания, иногда он привлекает иные службы, которые могут сформировать компетентное мнение. На этом этапе рассчитывается и экономическая целесообразность внедрения. Далее, если инициатива принимается к внедрению, она включается в реестр, назначаются ответственные. Обязательно в реализации участвует автор идеи. После внедрения эффект – экономический или любой другой – проверяется.

Система мотивации предполагает, что сотрудники могут получить за идеи дополнительное финансовое вознаграждение. В последнее время наметилась тенденция: предложения в основном поступают от сотрудников, занятых не в производстве, а в техническом обслуживании и ремонте оборудования. Например, мастер по ремонту технологического инструмента Олег Трегуб в 2019 году подал шесть идей.

Бизнес и фокус

На сегодняшний день вовлеченных в формализованную работу с идеями немного. Это сотрудники дирекции по сервисному обслуживанию, участники совета по «Золотой идее», в совокупности – не более 10 человек. За все время действия программы «Золотая идея» сотрудники внесли более 400 рационализаторских предложений, более 80 процентов из них подали рабочие, специалисты и служащие. Не все идеи, поданные персоналом компании, с первого раза признаются «золотыми». Около четверти отправляются на доработку.

Загорский трубный завод – самое молодое предприятие трубной отрасли России. И при проектировании линии, и при строительстве, и при вводе в эксплуатацию мы постарались учесть все те моменты, которые были внедрены трубниками до нас. Так что на сегодняшний день приоритетом для нас является не столько изменение непосредственно производства, сколько улучшение и упрощение бизнес-процессов. Если раньше мы ориентировались на максимальную проработку производственных предложений, то сегодня считаем важным сместить фокус «золотых» идей на структурные изменения внутри компании. Речь идет о перераспределении функционала, консолидации ответственности и прочих мерах, способных упростить бизнес-процессы.

Автор текста: Александр Кулагин

Источник: Журнал «ОМК Команда»