Москва, ул. Профсоюзная, д.65, офис 369
+7 (495) 336-16-19 (многоканальный)

Как предприятию собирать и оценивать инновационные идеи сотрудников

16 Августа 2012 г.


Журнал «Генеральный Директор»


В статье даются ответы на вопросы: что мешает сотрудникам проявлять инициативу, как устранить барьеры, к чему приводят инициативы.

Успешность компаний все в большей степени зависит от внедрения инноваций. Причем они касаются практически всех аспектов деятельности организации: от совершенствования налаженных производств и освоения новых видов продукции (услуг) до внедрения новых схем управления бизнесом.

Источник идей – Ваши сотрудники

Характерная черта современного корпоративного инновационного процесса – ориентация на привлечение идей и предложений из разных источников. При этом (как видно из результатов опроса, проведенного компанией IBM в 2006 году) наиболее мощным источником идей руководители считают штатных сотрудников своих компаний (см. рисунок). Именно сотрудники предприятия, непосредственно вовлеченные в производственный процесс, наиболее детально представляют себе реальные возможности совершенствования и развития бизнеса.

Хорошим подтверждением сказанному может послужить программа British Petroleum Quick Hits. «Основной предпосылкой создания программы Quick Hits стало осознание того, что непосредственным исполнителям предлагать идеи немедленного улучшения повседневных операций гораздо легче, чем кому бы то ни было другому».[1]

Предложения и суждения сотрудников не только помогают решить повседневные задачи, но и позволяют руководству узнать о существовании серьезных проблем задолго до того, как они проявятся. Однако для того, чтобы сотрудники могли высказать свои соображения, предложить нововведения в компании, необходимо устранить внутренние барьеры, наладить инновационный процесс.

Источники инновационных идей[2]

Источники инновационных идей

Рассказывает практик

Сергей Перминов | Руководитель управления технологий и качества ОАО «Вимм-Билль-Данн – Продукты питания», Москва

ОАО «Вимм-Билль-Данн – Продукты питания» – ведущий производитель соков и молочных продуктов в России, среди которых бренды «Домик в деревне», Bio Max, Neo, «Чудо», соки J7, «Любимый сад». В компанию входят 33 производственных предприятия в 22 регионах России и СНГ, а торговые филиалы компании открыты в 26 крупнейших городах России, а также в странах СНГ. Штат – 21 тыс. человек. Основные финансовые показатели за 2006 год: объем продаж – 1,762 млн долл. США, EBITDA – 234 млн долл. США, денежный поток (operating cash flow) – 167,3 млн долл. США.

В компании «Вимм-Билль-Данн» выработаны такие принципы сбора информации, которые позволяют компании лидировать в области инноваций.

Значительный объем информации поступает от наших партнеров по бизнесу – поставщиков ингредиентов, оборудования, технологических процессов. В части совместных исследований в области сырья и технологии производств проводится работа со специализированными научно-исследовательскими центрами. Сотрудники компании активно участвуют в научно-профильных конференциях, изучают опыт наших коллег во всех областях пищевой индустрии.

Один из важнейших источников получения информации – внутренние ресурсы компании. Долгие годы в компании действует программа «Инициатива». Ежегодно ее участниками становятся сотни сотрудников, инновационные предложения которых вносят серьезный вклад в развитие компании. Особое значение имеет использование их идей в производственной среде. Результаты экономии в применении сырья и материалов, полученные в ходе реализации рацпредложений сотрудников, распределяются между компанией и инициаторами. Постоянно работающий экспертный совет проводит оценку поступающих предложений, их инвестиционную привлекательность. Существующая система оценки позволяет адекватно мотивировать активных участников данной программы. У части персонала от наличия или отсутствия инновационных предложений зависят личные показатели, а значит, и премиальные надбавки, поэтому выдвижение новых идей становится их каждодневной работой. Значительная часть прибыли от инновационных предложений в соответствии со специально разработанными технологиями отчисляется инициаторам. Сотрудники обладают патентными правами, и компания, становясь собственником изобретения, оплачивает авторские права из специально созданного фонда. Таковы лишь некоторые мотивационные механизмы нашей компании.

Что мешает сотрудникам проявлять инициативу

К наиболее существенным препятствиям можно отнести следующее:

  • отсутствие информации о том, как представить идею;
  • высокий уровень сложности представления идеи;
  • рассмотрение предложения занимает слишком много времени;
  • отсутствие доступа к консультациям, которые помогли бы четко сформулировать идеи.

Кроме того, потенциальные участники считают, что у них нет особых мотивов выдвигать идеи, так как:

  • полагают, что у них нет стоящих идей;
  • боятся, что над их идеями будут смеяться;
  • ожидают, что реакция на подачу предложения будет скорее негативной или неприемлемой для автора;
  • оценивают награду как несоответствующую усилиям;
  • опасаются, что идеи или вознаграждение за их реализацию могут быть украдены;
  • не хотят, чтобы доработка их идей велась без их участия или просто не хотят, чтобы другие люди улучшали их идею.

Здесь перечислены основные препятствия, возникающие в момент становления корпоративного инновационного процесса. Их знание позволяет разработать собственный бесперебойный конвейер идей.

Как устранить барьеры

Подобные барьеры возникают не только в процессе внедрения корпоративной инновационной системы, с ними сталкиваются практически всегда, когда внедряется какая-либо новая система управления. В этой связи полезно использовать общие подходы к становлению любого нового процесса. Чтобы успешно преодолеть внутренние барьеры, необходимо предпринять следующие шаги:

  1. Целенаправленно формировать на предприятии культуру новаторства, что предполагает положительное отношение к проводимым изменениям у всех заинтересованных лиц.
  2. Четко выстроить этапы корпоративного инновационного процесса.
  3. Автоматизировать сбор и обработку предложений сотрудников.

Формирование культуры новаторства на предприятии

Недостатка в рекомендациях по созданию корпоративной инновационной культуры нет. Не ставя себе целью делать детальный обзор, отметим несколько, на наш взгляд, ключевых моментов.

1. Признание руководством важности и рискованности инноваций. Любые масштабные изменения проводятся с ведома и при поддержке руководителя компании. Поэтому, чтобы инновационный процесс протекал успешно и продуктивно, Вам необходимо постоянно подчеркивать его значимость для компании.

2. Понимание интересов сотрудников при реализации корпоративного инновационного процесса. О том, насколько серьезно учитываются интересы сотрудников, свидетельствует наличие ключевых корпоративных метрик для инноваций, в соответствии с которыми стимулируется деятельность сотрудников. Если метрики не определены и материальной выгоды никто не получает, коллектив заниматься инновациями не будет. К числу относительно простых метрик можно отнести те, что фиксируют время от зарождения идеи до ее реализации в виде прототипа (применяется в компании Sony), долю выручки от реализации новых продуктов в общем объеме прибыли за последние N лет (используется в 3M).

В качестве примера более сложных метрик можно привести инновационный индекс, который включает количество выдвинутых новаторских идей, процент вовлеченности персонала в инновационный процесс, рост продаж компании в результате инновационной активности и количество полученных организацией патентов (компания Dow Corning).

Рассказывает практик

Владимир Зинов | Декан факультета инновационно-технологического бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, Москва

Факультет инновационно-технологического бизнеса (ФИТБ) (ранее Центр коммерциализации технологий) – российская бизнес-школа, которая разрабатывает и осуществляет весь спектр учебных программ по подготовке кадров в области управления проектами, а также создания и внедрения нововведений и оригинальных решений в бизнесе.

Наиболее актуальной задача сбора и анализа предложений сотрудников (назовем их авторами) стоит в компаниях, в которых существуют научно-технические подразделения, и в инфраструктурных организациях поддержки инновационного предпринимательства. Приведу пример реализации системы управления идеями сотрудников Института проблем химической физики РАН (Черноголовка).

Нужно было создать и запустить Центр коммерциализации разработок. В институте имелось множество прикладных результатов исследований, но как их отобрать, вывести на рынок, систематизировать – оставалось вопросом. Прежде всего мы разработали внутриинститутскую нормативную базу, обязывающую авторов раскрывать оригинальные решения и передавать права на них институту. Таким образом нам удалось не допустить конкуренции авторов с институтом. Без таких начальных условий институт не может быть на рынке самостоятельным субъектом, предлагать свои технологии.

Вторым условием стало создание системы стимулирования, в соответствии с которой до 50 процентов поступивших средств от продажи лицензии отдается автору, если сумма сделки при этом не превышает 1,5 млн рублей. В противном случае автор получает только 30 процентов от превышения.

Чтобы объяснить сотрудникам свои намерения, руководство задействовало все внутренние коммуникации, имеющиеся в институте. Нужно было создать атмосферу доверия к планам администрации, поколебать расхожее мнение, что руководство может только отобрать и обмануть. Если сотрудники не захотят информировать о достигнутых результатах, то никакие административные меры не помогут. Автор всегда может скрыть важную информацию.

К чему приводят инициативы

Сотруднице лондонского отделения Virgin Group Эйлсе Петчи не понравился процесс подготовки к своему бракосочетанию. Это подтолкнуло ее подготовить предложение по упрощению процедуры для занятых людей. Она озвучила эту идею в рамках инновационной программы своей компании, и сегодня уже существует новое подразделение Virgin Bride, реализующее идею Эйлсе.

В компании Disney три раза в год проводится конкурс Gong-Show, в рамках которого любой сотрудник может выдвинуть новую концепцию или идею. Именно так был предложен тот формат продаж, который используется компанией в настоящее время.

По материалам книги: Такер Р.Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний. М.: Олимп–Бизнес, 2006

В результате нормативной и организационной работы, проведенной под руководством лично директора института, научные отделы и лаборатории начали предоставлять свои наработки для анализа. Для организационного обеспечения было создано специальное подразделение – Центр коммерциализации разработок.

Научно-технические результаты оценивались по ряду признаков (характеристики рынка, потребительские качества, осуществимость идеи, требования к ресурсам, возможность правовой охраны), но обязательно в тесном сотрудничестве с автором. Эта методика экспресс-оценки носит название «технологический аудит» и использовалась много десятков раз. Были разработаны специальные вопросы, которые заранее выдавали авторам, чтобы они не слишком опасались предстоящей встречи и работа проходила максимально продуктивно.

В результате мы отобрали ряд перспективных прикладных разработок и составили по ним коммерческие предложения (включающие полную информацию по конкретной разработке в форме отчета по аудиту и ее краткое рекламное описание). С помощью технологического брокера[3] Gryphon Emerging Markets Ltd удалось выйти на зарубежные компании Danisco, Kidde, ICI, Cyclon, которых заинтересовали наши разработки. Без системной работы по отбору разработок такие партнеры у института вряд ли появились бы.

3. Создание условий для общения сотрудников и командной работы. Решение этой задачи достигается с помощью развития внутрикорпоративных коммуникаций. Некоторые фирмы, например Siemens и EDS, внедрили у себя глобальные сети управления идеями, а также сложные внутрикорпоративные сети, обеспечивающие доступность предложений по новым продуктам и услугам внутри организации.

4. Повышение уровня образования сотрудников. В момент, когда корпоративная инновационная культура только зарождается на предприятии, становится особенно важно, в какой степени его сотрудники умеют работать с идеями как с ресурсом, способным принести компании существенную коммерческую выгоду. Не следует также забывать и о компетентности в данном вопросе высшего руководящего звена организации. Именно квалификация топ-менеджмента и лично Ваша – важнейший фактор, обеспечивающий эффективность инновационного процесса на предприятии.

Основные этапы работы с идеями

Для того чтобы Ваша компания могла стать успешным инновационным предприятием, ей необходимо пройти следующие этапы:

  • Формирование предложений. Включает в себя формализацию предложений, их авторскую оценку и доработку.
  • Отбор и реализация предложений.
  • Учет вклада участников (с последующей выплатой вознаграждения).

1. Формирование предложений. Формализация идей – первый этап корпоративного инновационного процесса. Система передачи идей не должна быть сложной. Простота и доступность заполнения формата – ключевой момент для привлечения широкого круга авторов.
Практика показывает, что первый вариант предложения, как правило, не является оптимальным. Необходимы время и усилия, чтобы довести его до уровня максимальной инвестиционной привлекательности. Поэтому в цепочке процессов нужно предусмотреть для автора возможность исправить содержание предложения до того, как оно будет оценено, отобрано и начнется его реализация. Кроме того, в ряде случаев другие сотрудники могут сделать конструктивные замечания по первоначальному варианту предложения. Следовательно, процесс доработки должен обеспечить возможность группе сотрудников сделать необходимые улучшения еще до ее публикации на корпоративном уровне.

Опыт показывает, что если из десяти идей несколько окажутся действительно стоящими, то это можно считать удачей для управленцев. Но как быть с сотрудниками, чьи предложения не прошли? Они падают духом и не понимают, почему именно их идеи были отвергнуты, в чем заключались недоработки. Поэтому необходимо, чтобы авторы могли сами предварительно оценивать свои идеи. Предварительная авторская оценка уже формализованного предложения – важнейший этап повышения его качества.

Также компании нужно предусмотреть специальную процедуру, позволяющую закрепить авторские права: зафиксировать дату подачи предложения и наложить запрет на редактирование сути решения выявленной проблемы после официальной подачи на рассмотрение или публикации на корпоративном уровне. Кроме того, желательно организовать процесс подачи предложения таким образом, чтобы его рассмотрение на первоначальной стадии производилось без указания фамилии автора. Такой подход позволяет максимально корректно отнестись к автору в случае, если предложение не будет поддержано.

2. Коллективная оценка и отбор предложений. Ускорить процесс рассмотрения наиболее значимых предложений Вы сможете, если учтете мнение о них других сотрудников. Так поступают многие университеты и компании вроде Telcordia и Biosense Webster: они создали в своих сетях «открытые ящики» для предложений и пригласили участвовать в рационализаторском движении весь персонал. Сотрудники могут оценивать, комментировать и совершенствовать идеи своих коллег. Появился рейтинг идей, благодаря чему руководству стало легко выявлять самые перспективные. Гораздо лучше стали чувствовать себя и авторы отвергнутых заявок: видя отзывы сослуживцев, они понимают, что к их предложению отнеслись серьезно.

3. Учет и стимулирование инновационной деятельности сотрудников. В ряде компаний объем вознаграждения автора напрямую зависит от степени его участия на всех этапах воплощения идеи. Эта так называемая идеология магистрали[4] стимулирует автора доводить бизнес-идею до стадии проекта и участвовать в управлении им.

Отметим, что вознаграждение может быть не только материальным. Практически все наиболее удачные системы стимулирования носят комплексный характер. Они дают сотрудникам возможность проявить себя с творческой стороны, получить адекватное материальное вознаграждение за свой труд, заслужить признание коллег и руководства компании. С помощью комплексной системы стимулирования Вы сможете преобразовать цепочку коммерческого использования предложений в замкнутый самоподдерживающийся процесс.

Экспертное мнение

Ирина Морозова | Директор ООО «Интеллектуал Пропети Менеджмент Групп», Москва

ООО «Интеллектуал Пропети Менеджмент Групп» («Ай Пи Эм Групп») оказывает полный комплекс услуг по управленческому, финансовому и правовому консультированию в области интеллектуальной собственности, а также по организации бухгалтерского и налогового учета, контроля и мониторинга использования результатов научно-технической деятельности, включая автоматизацию бизнес-процессов, относящихся к их созданию и использованию. Специалисты компании выступают авторами проектов нормативных и рекомендательных документов по интеллектуальной собственности исполнительных органов государственной власти РФ. Среди клиентов компании: ОАО «Газпром», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», МГУ им. М.В. Ломоносова, ООО «Межрегионгаз»; предприятия Росатома, ОАО «РЖД», ОАО «Северсталь».

Любое изобретение начинается с идеи. Компании, выбравшей инновационный путь развития, необходимо выстроить систему работы с идеями, включающую в себя стимулирование работников (материальное и моральное), оформление идеи, охрану полученного технического результата (необходимо решить, каким образом она будет осуществляться), внедрение, получение экономической выгоды или дохода, контроль и анализ используемых решений. Приведем два примера:

  1. При разработке положения «О системе материального стимулирования деятельности, связанной с созданием объектов интеллектуальной собственности и иных результатов инновационной деятельности» одна нефтяная компания предусмотрела проведение инновационных конкурсов и выплату премий по их результатам, а также выплату поощрительного вознаграждения автору идеи (только за факт, что работник поделился своими мыслями). Комиссия рассматривала идеи и принимала решение о возможности патентования (в случае патентования автор также получает вознаграждение). Эти меры позволили повысить активность работников, в результате чего количество изобретений и полезных моделей, используемых в производственной деятельности компании, увеличилось. Удалось также снизить утечку информации.
  2. Металлургическая компания объявила конкурс на лучшую идею и лучшее рацпредложение по снижению количества вредных выбросов в окружающую среду. Размер премий за три идеи, которые будут признаны лучшими, объявили заранее. Предпринимая эти меры, компания преследовала цель снизить затраты и сократить срок, необходимый для внедрения предложения. В результате был достигнут значительный экономический эффект при минимальных затратах, а также запатентовано еще одно изобретение.

Управление идеями в крупных корпорациях

В компании Audi (число сотрудников примерно 50 тысяч человек) в 2000 году было собрано 57 тысяч предложений (одно предложение в год на одного сотрудника). Их выдвинули пять тысяч сотрудников (десять предложений на одного активного сотрудника в год). Но уже в 2001 году число предложений увеличилось до 70 тысяч, а число активных сотрудников – до 18 тысяч человек.

Эти данные согласуются с данными по японской компании Nissan Chemical, в которой работают две с половиной тысячи сотрудников. Так, в 1977 году за полгода было собрано три тысячи идей, то есть в среднем на сотрудника компании приходится по две идеи в год.

В то же время в литературе можно найти примеры, когда на одного сотрудника в год приходится более 20 предложений (например, в компании Hitachi Denshi, численность сотрудников которой составляет полторы тысячи человек) или более ста предложений (компания Aisin-Warner).

По материалам: Нойхаус Т. Система управления знаниями Audi (опубликовано на сайте www.ione.ru в 2001 году)

4. Автоматизация сбора и обработки предложений. Если общее число предложений в Вашей компании исчисляется несколькими сотнями, то Вам стоит задуматься о внедрении специальной системы сбора, обработки и реализации предложений. Доводы в пользу внедрения системы следующие:

  • Затраты средств и времени на обработку предложений сотрудников традиционными методами слишком велики.
  • Отсутствует механизм вовлечения автора в процесс доработки идеи до стадии бизнес-предложения с последующим его участием в процессе реализации.
  • Интеллектуальный потенциал всех сотрудников компании в процессе обсуждения предложений на начальных этапах практически не используется.

Основой информационной системы должен стать программный комплекс, обеспечивающий следующие этапы:

  • сбор предложений;
  • авторскую обработку предложения, включая оценку его пригодности для предприятия, а также рентабельности и реализуемости;
  • коллективную оценку значимости предложения;
  • формирование эффективного портфеля предложений.

В начале июня в нашей компании возможность работы в подобной системе была предоставлена почти 60 сотрудникам. За три летних месяца было опубликовано около 25 предложений. Из них четыре уже реализовано, а несколько наиболее серьезных стали основой расширения функциональных возможностей самой системы. Удивительной оказалась активность сотрудников, проявившаяся в процессе обсуждения опубликованных в системе идей: число просмотров превысило четыре с половиной сотни, было выставлено около 90 оценок значимости.

Евгений КАРЯЕВ,
Генеральный Директор, Компания «Текора», Москва

Валентин МАТОХИН,
Руководитель отдела инновационного развития, Компания «Текора», Москва


1 Цитируется по статье: Ziegler R. Anyone here have any bright ideas? // Outlook Journal. 2002. January. №1.

2 Респонденты могли выбирать из списка до трех позиций.

3 Технологический брокер – коммерческая или некоммерческая организация, специализирующаяся на совершении сделок по приобретению и реализации прав интеллектуальной собственности, в том числе от имени и по поручению специализированного учреждения (принципала) на основе агентского соглашения с ним. – Примеч. редакции

4 Магистраль предполагает поиск идей, их отбор, реализацию. Идеология магистрали предусматривает участие и заинтересованность сотрудника на всех этапах магистрали. О применении этой идеологии в концерне «РОЭЛ» см. комментарий Светланы Ходос в статье «Как управлять новыми идеями» (ГД. 2006. №11. С. 39–40). – Примеч. редакции


Источник: Персональный журнал руководителя «Генеральный Директор», №12 – 2007, www.gd.ru (опубликовано 15.11.2007)