Креатив начинается на производственной площадке

Одним из действенных инструментов этой работы стала система подачи сотрудниками предложений по улучшениям. Вопросы практического применения данной системы обсуждались в рамках управленческого консилиума «Полюс идей. Цифровой портал подачи решений и выявления потерь». Предоставляем возможность его участникам поделиться своим опытом с читателями журнала «Методы менеджмента качества».

Т.В. Киселева: В интервью другому журналу нашего издательства — Business Ex­cel­lence [1] — Максим Сан­талов, директор департамента операционной эффективности, подробно рассказал о производственной системе «Полюса» (ПСП), которая изначально включала в себя подачу работниками компании предложений по улучшениям. Тем не менее в 2021 г. был запущен специальный портал «Полюс идей». Чем была вызвана необходимость его создания?

И.В. Ларионова: Главная движущая сила повышения операционной эффективности «Полюса» — это его сотрудники. Для компании важнейшая задача — вовлечь их в процесс непрерывных улучшений. Поэтому начиная с 2015 г. в шести бизнес-единицах был реализован подход подачи предложений. Со временем охват увеличился, распространился и на другие общества (например, «Полюс Магадан» подключился к проекту только в 2018 г.). В большинстве из них идеи подавались через бумажные носители. В целом по группе получалось около 8 тыс. предложений в год.

Важно было правильно организовать процесс рассмотрения, отслеживать и контролировать внедрение принятых идей, оценивать динамику. Для этого требовались достаточно большие административные ресурсы, а у нас они были ограничены. По сути, сбор и обработка информации велись в ручном режиме. Важно было системно подойти к решению данного вопроса, в том числе обеспечить всем работникам возможность подавать свои предложения и организовать их оперативное рассмотрение.
Плюс электронного ресурса — его доступность. Ведь важно вовлечь максимальное число сотрудников в деятельность по решению проблем и сокращению потерь [2]. Теперь любой может заявить и реализовать свои идеи, меняющие процессы и рабочие места.

А.В. Гончаров: Добавлю, что при ручном управлении «бумажным» форматом существенным недостатком было отсутствие прозрачности и неудобство процесса — и в части рассмотрения идей, и в части обмена лучшими практиками. Существовали сложности по маршрутизации предложений и при формировании отчетности. Теперь в электронном виде это можно сделать из любого места, где бы ни находился сотрудник.

Никто не знает всех тон­ко­стей производственных про­цес­сов компании лучше, чем непосредственно задействованные в них сотрудники. Благодаря доступным каналам подачи предложений и эф­фек­тивному механизму их рас­смотрения у каждого теперь есть возможность повлиять на все аспекты своей работы.

В.С. Васильева: Система представляет собой внут­ренний ресурс, на который можно зайти через внешнее устройство — смартфон, а не только через корпоративный компьютер. Это важно, по­скольку на сегодняшний день в компании работает почти 22 тыс. человек, из которых стационарные компьютеры есть менее чем у 6 тыс. Вся деятельность в рамках ПСП построена таким образом, чтобы в нее были вовлечены не только руководители всех уровней, но и рабочие. Поэтому новаторство системы «Полюс идей» состоит в том, что она дала возможность каждому очень простым способом подать свое предложение, что значительно повысило вовлеченность в систему рационализаторства. Технически это происходит следующим образом: сотруд­ник авторизуется и захо­дит в систему, где может опу­бликовать свое предло­же­ние и посмотреть другие.

Этот элемент в том числе очень важен для формирования культуры производства [3]. Некоторое время назад у нас в компании развивались две сущности: культура безопасности и культура эффективности в виде ПСП. Постепенно коллеги эти два понятия начали объединять в то, что теперь мы называем «культурой производства». Подобная синергия подразу­мевает такое отношение руководства и сотрудников к производству, которое требует регулярного интеллектуального и креативного вклада — постоянного улучшения рабо­чих процессов и с точки зрения их эффективности, и с точки зрения их безопасности. Именно такой подход позволяет небольшими шагами обес­пе­чить непрерывное совершен­ствование всех процессов, которое в результате дает ощутимый накопительный эффект.

В итоге электронная система стала действенным инструментом вовлечения людей. Коэффициент вовлеченности составляет примерно 30% — фактически это каждый третий сотрудник. Например, в 2022 г. сотрудники «Полюс Магадана» подали почти 2 тыс. предложений, за этот год вовлеченность работников увеличилась на 10%. Более 40% работников предприятия приняли участие в мероприятиях по улучшениям в роли авторов или реализаторов.

Т.В. Киселева: Сколько среди этих предложений действительно рационализаторских, а не из разряда «улучшения меню в столовой»? Хотя это, безусловно, тоже важно.

И.В. Ларионова: Точно сказать сложно. Безусловно, мы все их классифицируем и хотим, чтобы превалировали идеи из разряда «сократить простои на фабрике», а не «улучшить условия отдыха» (такие мероприятия регулярно появляются). В настоящее время одна из основных задач заключается в том, чтобы повысить качество подаваемых идей — направить креатив сотрудников в нужное русло.

Система позволила увидеть то, что есть на сегодняшний день, и начать с этим работать: проводить анализ, давать обратную связь, формировать конкурсные запросы, направленные на решение определенной проблематики подразделения или предприятия в целом, — то есть фокусироваться на какой-то важной, актуальной для компании теме. Это необходимо, чтобы сотрудники понимали, что нужна синергия интересов работника и компании.

Т.В. Киселева: Знаю, что в бизнес-единицах очень активно использовались так называемые доски решения проблем (ДРП). Они все еще применяются или электронная система заменила их?

А.В. Гончаров: Действительно, ДРП хорошо прижились на предприятиях как инструмент ПСП. Чтобы сделать его более удобным в применении, начиная со второй половины прошлого года мы стали переходить на электронную версию на базе чат-бота Viber. Алгоритм действий такой же: через мобильное устройство любой сотрудник может зарегистрировать в системе свою проблему — указывает, в чем она заключается и в каком подразделении он работает.

Сначала этот запрос поступает к его непосредственному руководителю, затем, если у того недостаточно ресурсов или полномочий для решения вопроса, через определенный промежуток времени происходит автоматическая эскалация на следующий уровень управления. Таким образом, проблема может дойти вплоть до управляющего директора бизнес-единицы. И люди понимают, что она, как минимум, не потеряется. Да, им могут ответить, что по объективным причинам некоторые запросы сотрудников удовлетворить не получится, но обратная связь обязательно будет.

В.С. Васильева: Как ни странно, тот факт, что сотрудник через электронную доску решения проблем получает на свой вопрос если не ответ, то хотя бы реакцию руководства — очень сильно повышает вовлеченность персонала. Потому что фактически руководство ежедневно на практике видит реальное «тестирование» работниками производственного процесса, его проблемы и «узкие места». И даже если на сегодняшний день что-то нельзя изменить, то на будущее будет «поставлена галочка» — позднее нужно вернуться к этому вопросу и посмотреть, что можно сделать. Это абсолютно живая, работающая история.

А.В. Гончаров: Чтобы подытожить тему электронной ДРП скажу, что, когда сотрудник понимает: существует некое несоответствие, которое ме­шает ему в работе, у него есть развилка из двух вариантов. Если он знает, как улучшить ситуацию, то подает свою идею через систему подачи предложений, если не знает или не имеет соответствующих ресурсов для решения — регистрирует проблему в сис­теме ДРП. В любом случае обратную связь он так или иначе получит.

И.В. Ларионова: Что касается «физических» досок, то они все еще применяются на территориально удаленных подразделениях горно-обогатительных комбинатов (ГОКов), где не очень хорошо работает интернет. Поэтому, чтобы идея/проблема не потерялась, нужно записать ее хотя бы таким образом.

Т.В. Киселева: В чем преимущества новой системы, и кто может стать ее участником?

И.В. Ларионова: Как мы уже неоднократно говорили, участником может стать каждый. Среди преимуществ, прежде всего, отмечу доступность и прозрачность. Процесс рассмотрения идеи идет по специально намеченному маршруту, с вовлечением руководителей подразделений. Автор предложения в любой момент может увидеть, у кого оно находится на рассмотрении, а затем получить обратную связь о причинах отклонения или необходимости доработки. Также это упростило сбор и анализ данных в целом по группе — где наибольшая активность, где подают самые интересные предложения, где больше всего процент внедряемости.

Кроме того, если необходимо привлечение экспертов, то в системе есть возможность создать задачу по экспертизе специалистам других функциональных подразделений, к примеру, в отдел охраны труда и промышленной безопасности (ОТиПБ).

Рис. 1. Рабочий интерфейс портала «Полюс идей»

А.В. Гончаров: Одно из ключевых преимуществ электронной версии заключается в том, что наряду с комфортным функционалом и минимизацией бумажной работы, в ней содержится база знаний по всем инициативам, реализованным через систему. Сотрудники могут в любой момент ознакомиться с опытом других бизнес-единиц и реализовать у себя актуальные идеи коллег. Поскольку многие производственные процессы схожи, соответственно, если возникла проблема на одном из производственных участков, и ее успешно решили, то в подобной ситуации на другом ГОКе можно применить аналогичное решение. То есть появляется понимание, что успешный опыт можно и нужно тиражировать.

Еще одно преимущество. Есть три стороны этого процесса — сотрудники, подающие предложения, предприятие, которое должно получить от этого некую пользу, и есть департамент операционной эффективности, который администрирует обращения, при необходимости дополнительно настраивает систему и т. д. И управлять динамикой системы в электронном формате нам гораздо удобнее, включая упрощенный сбор информации для формирования отчетов, рейтингов, так называемых визуальных витрин данных и дэшбордов1. Таким образом, мы оперативно видим, где какой аспект работы системы улучшился или ухудшился, и также оперативно можем дать обратную связь, просто позвонив по телефону.

Рис. 2. Предложения кайдзен/А3, принятые в 2022 г.

В.С. Васильева: Если говорить о цифровизации «Полюса» в целом, то это была одна из глобальных задач корпоративного уровня. Эта цифровая трансформация всего бизнеса для того, чтобы электронные системы позволяли получать практически мгновенно любые аналитические данные в разных разрезах — за счет той базы, которая в них собрана.

А.В. Гончаров: В конце концов, если ты хочешь что-то улучшить, нужно уметь измерить соответствующий параметр для возможных улучшений. Это мы делать научились, теперь учимся, как с помощью новых знаний повысить качество работающего процесса.

И.В. Ларионова: Кстати, многие плюсы системы мы стали осознавать далеко не сразу. Есть такая опция «суждение», с помощью которой любой пользователь может поставить оценку — «лайк» или «дизлайк». Таким образом, сразу видно, какая проблема волнует большинство, где больше всего «болит». То есть пользовательская активность есть и в части обратной связи.

А.В. Гончаров: В каком-то смысле постепенно складывается сообщество реализаторов. Есть определенное количество уникальных авторов, которые активно участвуют почти каждый год.

В.С. Васильева: Это действительно колоссальная работа, которую коллеги сумели заключить в цифровые рамки и теперь учатся управлять потоком интеллектуальной деятельности — улучшать и направлять в правильное русло.

Т.В. Киселева: Какие организационные или технические трудности пришлось преодолевать при внедрении программы?

И.В. Ларионова: Как и любой новый проект, это был бег с препятствиями, приходилось преодолевать много барьеров. Во-первых, трудности возникли в связи с тем, что мы решились на внедрение типового продукта сразу во все ключевые бизнес-единицы, как рудные, так и сервисные (без «пилотной» обкатки на каком-то одном обществе). А в каждой бизнес-единице был свой процесс, свои люди, у которых есть собственные пожелания и устойчивые убеждения. Каждый из них считал, что должно быть именно так, а не иначе. Чтобы преодолеть сопротивление, пришлось, образно говоря, посадить всех за круглый стол, чтобы развивать у них способность слышать и понимать потребности в том числе других обществ, сложности, которые у них могут возникнуть.

Кроме того, были ограниченные по времени сроки реализации проекта, а также технические ограничения. Например, сложности, которые выявились в рамках опытно-промышленной эксплуатации по интеграции с системой автоматического учета персонала. Как оказалось, не всегда в стандартном маршруте движения идеи автоматически определялся руководитель, это связано с системой учета, а также с вахтовым графиком работы. Приходилось привлекать архитекторов системы учета персонала, чтобы они рекомендовали подрядчику, как лучше обрабатывать данные. Также для упрощения был реализован ряд доработок, но для этого потребовалось дополнительное время.

Т.В. Киселева: Но ведь процесс рассмотрения идей руководителями или экспертами должен отнимать у них достаточно много времени. Как это сочетается с их основной деятельностью?

И.В. Ларионова: Далеко не всегда поданная идея глобальна, зачастую это очень простые кайдзен-предложения, описанные буквально тремя-пятью фразами. На то, чтобы их оценить, требуется всего несколько минут — в отличие от мероприятий по тотальной оптимизации производства (ТОП)2, где нужно было тщательно высчитывать экономическую эффективность. Как правило, здесь чаще встречаются базовые вещи, которые служат основой для дальнейших улучшений.

Т.В. Киселева: Давайте все-таки более подробно остановимся на том, сталкивались ли вы с сопротивлением персонала при внедрении нового продукта.

И.В. Ларионова: Конечно, сталкивались. Сопротивле­ние изменениям — это реак­ция, которая в нас заложена исторически. Большин­ство людей с опаской и недоверием относятся к любым новшествам, ведь это выход из привычной зоны ком­фор­та. Человек всегда воспринимает что-то новое изна­чально с отторжением. Изменениям, сознательно или бессознательно, всегда сопротивляются. Надо пройти все эти этапы, чтобы любое из них было принято.

Порой приходилось «вытаскивать» аргументы, находить причины сопротивления. Важно было связать все это в единый процесс — как пазл сложить. При этом порой требуется отчасти поменять и свое представление. А вот «перетирать воду в ступе» с борцами сопротивления бессмысленно, это потеря времени и энергии. Для себя сделала вывод — слушай всех, старайся понять истинные причины, оценить риски, но принимай решения исходя из интересов большинства и целесообразности использования дополнительных ресурсов и средств. А еще чтобы принять решение, надо попробовать, то есть допустить, что по-другому тоже может работать.

Вывод: принимать решения, исходя из целесообразности для компании с учетом интересов большинства сотрудников.

Т.В. Киселева: Потребовались ли какие-то доработки после внедрения системы?

А.В. Гончаров: Да, после завершения проекта были выявлены области для улучшений, которые взяты за основу развития системы в рамках «улучшайзингов». Уже сделан ряд доработок, направленных на организацию автоматического поиска согласующих. Это минимизировало возникновение ситуаций с ручным управлением процессом рассмотрения идей в системе. А часть улучшений сейчас на стадии технического проектирования и тестирования. В целом, предполагается сделать интерфейс системы для подачи идей и их согласования более дружелюбным (user friendly). Для этого подрядчик напрямую получил отзывы представителей бизнес-единиц.

Т.В. Киселева: Насколько эта программа за два года существования доказала свою эффективность? Приведите конкретные примеры и цифры.

И.В. Ларионова: Действи­тельно повысилась вовлеченность сотрудников и доступность единого информационного ресурса. Во-первых, это возможность заявить о своей идее и быть уверенными, что она не потеряется. Ее рассмотрят, либо примут к реализации, либо попросят доработать, а в случае отклонения предоставят комментарий о причинах ее отклонения. Как следствие, сократилось использование бумажных носителей. Вырос и интерес к системе. За прошлый год было опубликовано более 11 тыс. предложений по группе.

Однако мы увидели и другую сторону — качество идей. Часто они были направлены на другие сферы, вспомогательные — то есть нам важно оптимизировать время запуска фабрики, а мы видим идеи на улучшение условий отдыха. Однако внедренная информационная система дает нам возможность направлять инициативность работников с помощью тематических запросов.

Также порой можно проследить эволюцию идей сотрудников — когда сначала они подают простое кайдзен-предложение, и постепенно у них появляются идеи с определенным экономическим эффектом.

Т.В. Киселева: Расскажите о социальной значимости проекта для сотрудников компании. Как правило, даже небольшая оптимизация помогает улучшить условия труда на рабочем месте. Задача нашего журнала — в том числе тиражировать подобные позитивные практики.

И.В. Ларионова: Вы абсолютно правы, ведь небольшое улучшение важно и для сотрудника, и для организации. Сейчас в большинстве компаний понимают это, поэтому и привлекают персонал к процессам улучшений. Недаром говорят — хочешь разобраться с проблемой — иди на место ее возникновения, уточняй, анализируй, ищи причину. Посмотри на весь процесс в целом, в чем его ценность, какие потери. Сейчас у каждого сотрудника есть возможность воплотить хорошие идеи в жизнь. Это неотъемлемая часть культуры компании.

А.В. Гончаров: На мой взгляд, очень важна возможность для сотрудника стать лучшим в чем-то, завоевать звание «самый активный автор», «лучшая идея предприятия» и т. д., тем самым получить признание коллег и руководства, реализовать свой творческий потенциал. При этом, несмотря на то, что идеи и изменения оказывают зачастую небольшое влияние и локальный характер, за счет их массовости компания получает существенный кумулятивный эффект от нашей культуры улучшений.

Включая ДРП, это существенная возможность обратить внимание руководства на инициативы и творческий потенциал сотрудников, а также на те проблемы, которые сотрудникам важно решить на местах через реализацию их идей. Потому что, к примеру, управляющий директор бизнес-единицы физически не может постоянно присутствовать на каждом участке, а система высвечивает для него проблемные места и потенциал для улучшений.

В.С. Васильева: Есть масса идей, которые так и остаются на уровне замысла, но в данном случае система значительно облегчила их претворение в жизнь. Кстати, это вообще родовая проблема российской экономики: идей у нас много, но есть сложности с практикой их внедрения. Второй момент, который я бы хотела отметить: обычно под креативными индустриями понимают различные направления творческой деятельности. С моей точки зрения, это в корне неправильно. На самом деле техническое и технологическое творчество дает наибольший экономический эффект, а начинается оно на производственной площадке. Человек, занимающийся такой деятельностью, в буквальном смысле слова ощущает себя творцом — это к вопросу о самореализации. Несправедливо у людей, занятых в практическом производстве, отнимать право называть свою деятельность креативной.

Кстати, процесс творения в хорошем смысле очень заразителен. Пусть все начинается с небольших улучшений, например, своего рабочего места, через некоторое время обязательно придет черед производственных процессов. Главное втянуться. Ведь если сотрудник взял на себя труд подумать и организовать что-то по-другому, даже если это всего лишь раскладка инструментов, он обязательно почувствует удовлетворение и продолжит двигаться в этом направлении.

Творческий процесс улучшений прекрасен своей бесконечностью.

1 Дэшборд (от англ. dashboard — приборная панель) — интерактивная информационная панель, которая наглядно представляет, визуализирует, объясняет и анализирует данные.
2 Мероприятие ТОП — инженерно-технологическая инициатива по снижению производственных затрат или повышению объемов производства золота, положительно влияющая на денежный поток компании, действовала с 2015 по 2022 гг. [2]

Источник: РИА «Стандарты и качество»