Культура эффективности

Автор(ы): М. Санталов

«Полюс» — крупнейший производитель золота в России и одна из пяти ведущих глобальных золотодобывающих компаний, себестоимость производства на предприятиях которой является одной из самых низких в мире. Непрерывное и устойчивое совершенствование компании обеспечивается в т. ч. за счет развития комплексной производственной системы.

— Расскажите об особенностях производственной системы «Полюса» (ПСП).

— Согласно типовому определению, производственная система — это комплекс методов и принципов организации работы, обеспечивающих повышение операционной эффективности компании благодаря вовлечению максимального количества работников в процесс непрерывных улучшений. В принципе все компании пользуются схожим портфелем инструментов в области повышения операционной эффективности, ядро которого составляют несколько базовых концепций: Lean, управление надежностью процессов (шесть сигм), теория ограничений. В каждой компании этот набор обретает свою форму, свои смыслы, адаптируясь к уровню развития корпоративной культуры эффективности. Причем на разных этапах жизненного цикла организации эти формы могут преобразовываться. Но в центре всегда остается механизм улучшений, являющийся двигателем этой системы, главным инструментарием, который превращает идею в положительные результаты для компании (рис. 1).

Механизм улучшений «Полюса» состоит из трех элементов — системы подачи предложений по улучшениям (Kaizen), программы тотальной оптимизации производства (ТОП), системы проектного управления. И если Kaizen и ТОП ориентированы на индивидуальную инициативность работников, где разница лишь в масштабах предлагаемых улучшений, то проектное управление — это автономная система, которая выявляет процессы, обладающие внутренним потенциалом, запускает механизм анализа, разработки гипотез по оптимизации и обеспечивает процедуру их доведения до целевого результата.

Роль своего рода навигационной системы, указывающей направления для улучшений, выполняет набор так называемых триггеров изменений.

Рисунок 1. Основные элементы производственной системы «Полюса»

Приведу пример функционирования доски решения проблем (ДРП). Этот инструмент существует на всех участках компании. В ряде случаев это действительно магнитно-­маркерная доска — на ней люди фиксируют проблемы абсолютно любого характера, с которыми приходится ежедневно сталкиваться. Более современным способом реализации ДРП является Telegram-бот — мессенджер, куда работники отправляют текстовые сообщения или надиктовывают проблему, которая сразу же регистрируется в системе. Как правило, это небольшие рутинные проблемы, которые оперативно устраняются в моменте и месте их появления. В данном случае ДРП — это лишь реестр задач для руководителя участка. Если же проблема не решается длительное время или постоянно повторяется, то тогда вопрос автоматически эскалируется на уровень выше, и при необходимости может быть открыт проект по поиску и устранению коренных причин ее возникновения.

Прочие триггеры изменений, такие как система мониторинга операционных показателей (СМОП), клиентоориентированность и бенчмаркинг, представляют собой более сложные механизмы идентификации проблемных зон и способы запуска системной работы по их улучшению.

Для понимания, насколько успешно мы пользуемся механизмом улучшений, насколько качественно и эффективно двигаемся вперед, используются специализированные информационные системы. Они позволяют, с одной стороны, автоматизировать большую часть рутинных задач по контролю за соблюдением сроков и мониторингу достигнутых результатов, а с другой — формируют базу знаний по успешным решениям, которые в дальнейшем тиражируются по группе компаний.

Для того чтобы подобная система организации непрерывных улучшений могла в принципе существовать и функционировать, необходимо создать базовые условия, которые будут способствовать развитию механизмов улучшений. Для себя мы определили совокупность базовых инструментов ПСП, формирующих необходимую нам среду. Это системы рациональной организации рабочего пространства, стандартизации операционных процедур, проведения совещаний, обучения и визуального менеджмента. Эти базовые блоки являются нашими неотъемлемыми корпоративными требованиями, соблюдение которых является обязательным для всех работников и участков каждой бизнес-единицы.

Итак, у нас есть базовая инфраструктура; навигационная система, определяющая направления для улучшений; двигатель, трансформирующий идеи в результаты; приборная панель, оценивающая качество его работы. Наконец, самым важным элементом производственной системы «Полюса» являются наши работники. Экспертные знания и энергия команды «Полюса» являются тем самым топливом, которое позволяет компании двигаться вперед, совершенствоваться и достигать новых горизонтов производственной эффективности.

— Расскажите подробнее о системе мониторинга и контроля как одном из ключевых инструментов определения эффективности работы предприятия.

Аудиты стали важным инструментом развития производственной системы. Ежегодно все бизнес-единицы, входящие в состав «Полюса», проходят внутреннюю, самостоятельную, и внешнюю, независимую, оценку уровня зрелости развития ПСП, чтобы понять, где есть проблемы, на чем нужно сосредоточиться, чтобы ритмично развиваться. С 2017 по 2019 год независимую оценку проводили консультанты компании E&Y (Ernst & Young). По итогам 2019 года мы получили неплохие результаты, с учетом которых и с целью дальнейшего развития в 2020 году перешли на новую методику массовой оценки системы управления всех участков.

Это не только инструмент самостоятельной внутренней оценки, но также и инструмент сравнения, бенчмаркинга между бизнес-­единицами и их участками. Подразделения видят, где они отстают от своих коллег, и имеют возможность обмениваться лучшими практиками.

Проведя такой аудит впервые в июле 2020 года, мы разработали планы дальнейшего развития по всем бизнес-единицам. Оценочная система диктует общие требования, которые должны соблюдаться всеми. При этом каждая бизнес-единица достаточно автономна и пробует развивать дополнительные собственные решения и практики. Проведение корпоративного аудита позволяет на системной основе выявлять лучшие практики, трансформировать их в корпоративные требования и тем самым запускать очередную волну изменений по всем бизнес-единицам.

Единое информационное пространство позволяет оперативно видеть картину в разных разрезах — групповую, индивидуальную, по участкам. Система очень прозрачная. По сути, этот блок нашей контрольной приборной панели под названием «Аудит развития производственной системы» представляет собой инструмент самостоятельной внутренней оценки уровня развития всех звеньев в системе. На его основе мы планируем дальнейшие действия, используем его для управления развертыванием других инструментариев на местах.

— Как производственная система помогает сотрудникам развиваться в профессиональном плане? Какие перспективы роста открывает перед ними?

Производственная система — это и есть наши работники. Среди базовых инструментов, которые мы развиваем в первую очередь и которым уделяем особое внимание, — система обучения «Полюса». В конце 2019‑го и в 2020 году мы сосредоточились на линейных руководителях, поскольку считаем, что это те люди, от которых действительно зависят конечный результат и результативность работы их команд, их подчиненных. Поэтому для них мы создали, в моем понимании, действительно уникальный продукт — внутреннюю программу мини-­MBA, посвященную операционной эффективности. Таких решений я не встречал на российских предприятиях.

Обучение проходит в течение четырех полных недель с отрывом от производства. Линейных руководителей учат инструментам бережливого производства и проектного управления, методам работы со статистическими данными и их анализу, теории решения изобретательских задач, а также развивают и повышают навыки убеждения и управления изменениями. Серьезные корректировки в программу внес 2020 год, пришлось ее переформатировать и сделать дистанционной. Наверное, мы немного потеряли в качестве, но с точки зрения погружения людей в материал постарались сохранить именно ту глубину, которую изначально закладывали.

Сначала слушатели участвуют в тренингах, практикумах, а между недельными модулями выполняют набор определенных домашних заданий, разрабатывают персональные проекты по повышению операционной эффективности и защищают их. В декабре 2020 года проходила защита таких проектов, и наши сотрудники действительно реализовали весьма интересные идеи — качественные, глубокие, которые мы хотим развивать дальше.

Назрела необходимость в развитии и создании ядра, состоящего из линейных руководителей, которые оснащены всем необходимым инструментарием, владеют знаниями, опробовали их на практике и затем соответствующим образом формируют деятельность своих подчиненных, своих команд. Для того чтобы эта работа была осмысленной и востребованной, есть отдельные блоки программы, нацеленные на обучение и развитие топ-менеджмента бизнес-единиц. Развивая дополнительные компетенции топ-менеджмента в области повышения операционной эффективности, мы формируем пул людей, которые инициируют изменения и фокусируют работников компании на важности использования инструментов ПСП.

Отдельная специальная программа обучения включает массовый охват рабочих кад­ров, для которых проводят быстрые и достаточно понятные тренинги по базовым инструментам бережливого производства, чтобы они разговаривали со своим линейным руководителем на одном языке, понимали, как реализовывать выдвигаемые им проекты. Численность рабочих очень велика, и, чтобы всех их об­учить, мы развиваем программу подготовки инструкторов производственной системы — людей, которые способны массово обучать рабочие кадры.

— Массовое обучение работников способствует выдвижению ими рационализаторских предложений?

— Система рационализаторских предложений далеко не нова и используется многими компаниями. Мы также активно собираем предложения по улучшениям и внедряем их. Итоги пока не подведены, но мы ожидаем, что за 2020 год количество таких идей составило около 9000. Надо сказать, что больше половины из них направлены на улучшение условий труда и повышение уровня безопасности — работники активно способствуют трансформации той среды, в которой проходит их непосредственная деятельность.

Для оценки эффективности системы подачи предложений мы ввели интегральный коэффициент, который учитывает три аспекта: вовлеченность (количество авторов в процентах от среднесписочной численности), коэффициент активности (количество поданных идей на одного уникального автора), а также коэффициент реализации (то есть идеи принятые и внедренные). В этом году планируется добавление четвертого мультипликатора — «качество предложений», подразумевающего возможность калькуляции и мониторинга получаемых эффектов через КПЭ. Подобная система оценки и мотивации будет способствовать разработке и внедрению большего количества предложений, направленных на сокращение затрат и рост производительности труда.

Ежегодно поступает огромное количество идей, измеряемое тысячами, поэтому в 2020 году на уровне всей компании была введена в опытную эксплуатацию автоматизированная система по управлению предложениями по улучшению. После развертывания системы на всю компанию мы получим активную базу знаний, где все работники смогут видеть идеи и проекты, принятые у смежников-­коллег, в том числе и в других бизнес-единицах.

Программа поддерживается мерами материальной (прямые выплаты) и нематериальной мотивации (конкурсы на лучшее предложение в рамках бизнес-­единиц, корпоративные конкурсы, лотерея «Счастливый случай», где в зависимости от количества поданных идей есть возможность выиграть интересные призы). В ближайшее время будет реализован механизм дополнительной мотивации — бонусная система, при которой люди, участвующие в данной программе, будут накапливать баллы и смогут тратить их в «магазине» на покупку определенной брендированной продукции: одежды, термосов, кружек и других полезных вещей.

— Расскажите об очень важном направлении развития — проектном управлении.

— Для нас проект — это осмысленная работа над процессом, который можно описать, используя операционные метрики (показатели). Мы стараемся работать с показателями, которые максимально точно реагируют на изменения в процессе, и чем ближе такая метрика находится, что называется, «к земле», тем лучше. Дело в том, что в «Полюсе» очень сильно развиты цифровые компетенции. Мы в деталях, с дискретностью в несколько секунд или минут знаем, что именно происходит с большинством агрегатов оборудования или какое состояние большинства технологических процессов. Миллионы данных о скорости, температуре, положении, угле поворота башни крана, концентрации растворов регистрируются в автоматизированной системе управления. И здесь одним из вызовов в организации проектной деятельности была замена экспертно-оценочного подхода к решению проблем на экспертно-аналитический. У нас в компании работают настоящие мастера своего дела, лучшие специалисты отрасли. Зачастую они знают, что и как следует делать. Проектное управление, основанное на метрической оценке результативности процессов, позволяет, с одной стороны, с высокой точностью измерить отклик процесса на экспертное воздействие. С другой стороны, часто экспертная уверенность берет верх над объективными фактами. Попросту замыливается взгляд, и тогда именно аналитические данные и умение работать с ними становятся основой для инициации очередного проекта.

Проектный подход определяет формат взаимодействия команды и роли участников, а также алгоритмы и инструменты для решения задач. Элементы целеполагания, финансирования мероприятий и мотивации обеспечивают функционирование проектного управления в компании.

За 2020 год было инициировано 306 проектов, направленных на оптимизацию более 340 метрик. Анализируя их влияние на основные показатели бизнес-­плана, мы даем оценку прироста в производительности на уровне 6 млн м3 горной массы, 30 млн т•км грузовой работы, 0,4 млн т переработки руды.

— Каким образом пандемия повлияла на характер этой работы?

— С началом ограничительных мер, запретов на передвижение и перевода работы на дистанционную форму мы были вынуждены разработать новые инструменты коммуникации и начали проводить большое количество дистанционных встреч с линейными руководителями, на которых они презентовали свои проекты. Неожиданно для себя мы нашли новую форму тиражирования лучших практик — начали приглашать на эти совещания коллег, занятых в одной и той же области деятельности, из других бизнес-единиц. Руководители, презентуя свои проекты, рассказывают о том, как этот процесс происходит у них, какие проблемы и потери они видят на местах и какие решения принимают, чтобы повысить эффективность внедрения. В ходе таких дистанционных круглых столов коллеги могут обмениваться практиками, наводить профессиональные мосты. Это и база знаний по проектам, и активная площадка для обмена опытом.

— По каким критериям происходит отбор и запуск проектов, кто принимает такие решения?

Например, если мы видим определенные ограничения по мощности или выполнению показателей бизнес-­плана, от руководства или профильных дирекций управляющей компании либо от руководства бизнес-единиц приходит директивная задача на открытие проектов и проведение диагностики. Такие проекты есть, но они носят ограниченный характер, а мы ­все-таки говорим о массовом вовлечении людей в работу над эффективностью. Поэтому был сформирован подход под названием «Система мониторинга операционных показателей» (СМОП), который стал одним из прорывных направлений 2020 года.

В целом или среднем большинство процессных результатов нас устраивают. Многие из них являются целевыми КПЭ, утверждаемыми на уровне бизнес-­плана или технической отчетности. И дьявол, как всегда, кроется в деталях. Если в среднем хорошо, это не значит, что каждое индивидуальное значение нас устраивает. Например, среднее время погрузки экскаватора составляет 2,5 минуты. Но если мы начнем детально изучать процесс, то увидим, что далеко не всегда всё так хорошо и, например, 25 ноября 2020 года ровно в 12:00 экскаватор № 2 под управлением конкретного оператора выполнял погрузку 9 минут. В среднем в месяц один экскаватор осуществляет до 15 тысяч погрузок, а если их, скажем, пять или десять? Подобные выбросы как вверх, так и вниз отловить крайне сложно, а разобраться, почему они произошли и обладают ли системным характером, практически невозможно.

Поэтому был создан инструмент СМОП, который работает с первичными данными и источниками информации и автономно их обрабатывает. В результате мы понимаем не только средние показатели процесса, но и диапазон фактических колебаний, долю процента работы вне допустимых границ и сколько именно получаем потерь. Мы видим эти данные за любой период работы — квартальный, помесячный, по дням — какое среднее значение и индекс надежности были в этот период. Более того, система отбирает все крупные отклонения, и их необходимо прокомментировать: только тогда будут выявлены причины, по которым эти крупные отклонения возникают, — например, почему произошло превышение времени цикла погрузки. То есть у нас появляется дополнительный уровень аналитики, мы знаем не только то, что происходит с оборудованием и процессами, но и почему.

Таким образом формируется аналитика, определяющая приоритеты для запуска проектов и проведения диагностики процессов с целью сокращения уровня их вариативности или выведения на новые границы спецификации.

— Расскажите об интересных проектах, реализованных за последнее время.

— В рамках проектов по оптимизации работы парка бурового оборудования основные потери были связаны с длительностью периода смены скважины. Мы видели достаточно высокие отклонения, хотя перемещение между скважинами занимает меньше минуты. Но так как каждый оператор буровой установки имел возможность самостоятельно выбирать маршрут (мы назвали это хореографией перемещения по блоку скважин), то возникали случаи, когда он передвигался не самым оптимальным образом, — например, наблюдались излишне длительные горизонтальные или диагональные перемещения.

Так родился проект по оптимизации этого процесса — была алгоритмизирована разработка маршрута. Теперь непосредственно на буровую установку передаются не только координаты скважин, но и схема идеального перемещения по блоку, которая сразу приходит на монитор оператора, а затем по GPS-навигации начинается движение по заданному маршруту. Первоначально это был точечный проект, инициатива в рамках работы по контролю за своими показателями, реализованная в Магадане; далее мы его распространили и тиражировали для других бизнес-единиц. Это во многом сократило общую длительность простоев при смене скважин.

Когда владельцы процессов начинают работать над ними индивидуально и благодаря системам высокоточного геопозиционирования и мониторинга работы оборудования, а также анализу дискретности изменяемых событий имеют возможность увидеть свой процесс с другого ракурса, сразу возникают вопрос и желание, если это того требует, изменить его в лучшую сторону. У нас работают интересные, любознательные и увлекающиеся люди, присутствует дух здоровой конкуренции, и, когда ­кто-то заявляет, что добился определенных результатов, презентуя проект, коллеги берут эти наработки на вооружение и зачастую не только внедряют предложенные практики, но и адаптируют их, совершенствуют, либо делают новый продукт, либо запускают новый виток изменений.

— Каким образом ПСП повлияла в целом на сферу управления и, в частности, на повышение операционной эффективности? Что для вас означает понятие «культура эффективности»?

— Для нас культура эффективности — это, во-первых, личностное и коллективное принятие принципов ПСП. Во-вторых, это осознанное желание заниматься вопросами повышения эффективности в рамках своей ежедневной деятельности. В-третьих, это лидерство, когда ты воодушевляешь и помогаешь коллегам развиваться в данном направлении.

Культура эффективности основывается на соответствующей инфраструктуре, механизмах работы и среде, в которой эти механизмы могут существовать. В «Полюсе» принято работать в условиях эффективных и безопасных рабочих мест; все риски и требования по охране труда четко прописаны. Мы требуем, чтобы каждое место было стандартизировано и стандарт не только поддерживался, но и совершенствовался. Мы требуем, чтобы процессы организовывались не хаотично, а протекали в соответствии со стандартными операционными картами, которые интегрированы с технологическими процессами. Мы требуем, чтобы на наших совещаниях проходили обсуждения определенных тем по определенному регламенту, чтобы они не были чрезмерно длительными и многочисленными, чтобы в них участвовали только те люди, которые там действительно должны присутствовать. Мы требуем, чтобы люди были обучены и владели необходимой информацией.

Совокупность этих требований формирует ту самую среду, в которой потери становятся видимыми, порядок работы по их устранению систематизирован, а работники обладают необходимыми компетенциями и мотивацией по их устранению.

Мы выделяем три значимых элемента культуры эффективности. Первый — это знания. Сотрудники должны знать и понимать инструменты ПСП и направления, с которыми они работают. Второй — индивидуальная вовлеченность. Мы оцениваем, насколько активно сотрудники участвуют в работе по улучшениям и развитию. Третий — обратная связь руководителей и подчиненных. Вот по этим трем элементам мы и оцениваем культуру эффективности.

Культура эффективности — это условие развития компании. Благодаря активному участию каждого работника в применении инструментов ПСП в повседневной деятельности мы сможем обеспечить долгосрочное устойчивое развитие компании «Полюс».

Беседовала Татьяна Киселева,
главный редактор журнала Business Excellence

Источник: Рекламно-информационное агентство «Стандарты и Качество» | Журналы | Business Excellence | 2021 | Рубрика: Интервью