Марина Седых: «Эволюция команды ИНК»

Никто не подозревал, что разговор пойдет о принципах управления, которые были сформированы в процессе роста Иркутской нефтяной компании. Решениям, найденным топ-менеджментом и оцененным участниками мероприятия как революционные, и было посвящено выступление генерального директора ИНК Марины Седых.

Факторы роста

К 2014 году ИНК стала признанным лидером сектора независимых добывающих компаний в России. Ее приводили в пример как структуру, которая построила мощное производство практически с нулевого уровня, растет небывалыми темпами и имеет солидный запас прочности.

В это время неожиданным барьером на пути развития стали не внешние, а внутренние факторы. Система управления бизнес-процессами и ряд менеджеров высшего и среднего звена перестали соответствовать уровню, которого достигла компания: ИНК, совсем недавно объединявшая сотню-другую специалистов, превратилась в корпорацию с пятитысячным коллективом. Новые проекты становились все более масштабными и разветвленными, требовали параллельной реализации большого числа процессов.

«Топ-менеджмент был погружен в оперативные процессы; взаимодействие с сотрудниками строилось на межличностном общении, ставка была сделана на отдельных людей, а не на команды, – описала действовавшую на тот момент систему управления Марина Седых.

– Управленческий кризис был предопределен. Работа на износ в авральном режиме может быть полезна на уровне стартапа, но по мере роста компании это начинает мешать детальной проработке проектов и строгому соблюдению графиков».

Компания начала масштабные кадровые перестановки. В 2015 году они произошли на всех уровнях, начиная с руководства некоторых цехов и заканчивая инженерами и мастерами, отвечающими за отдельные производственные участки.

Перед обновленной командой была поставлена непростая задача – попытаться сохранить межличностные связи и особую атмосферу, обеспечивающие эффективную командную работу в условиях функционирования жесткой системы управления бизнес-процессами.

«Наш регион отличается очень сложной геологией, – напомнила Марина Седых, – и для того чтобы быть эффективными, нам необходимо управлять хаосом, т.е. принимать взвешенные решения в постоянно меняющихся условиях».

Изменения по всем направлениям

Многие компании, сталкиваясь с подобными задачами, нанимают консалтинговые компании, которые могут привнести лучшие практики, применяемые на рынке. ИНК не стала исключением. При этом повседневные задачи развития без снижения темпов никто не отменял.

«В российских компаниях принято полагаться на консультантов, которые разложат все проблемы, проведут анализ, расскажут, куда идти и что делать, – уточнила Марина Седых, – но, следуя классическому пути, нужно быть готовым к тому, что для внедрения даже небольших оптимизаций могут потребоваться годы, а стандартные решения не всегда будут подходить».

Менеджмент Иркутской нефтяной компании начал поиск дополнительных инструментов, которые были бы более гибкими и могли дать быстрый эффект.

«Речь идет о подобии agile, только в сфере нефтегазодобычи, – пояснила Марина Седых. – В конце 2016 - начале 2017 года мы пришли к идее, что нужно создавать не процессы, а команды.

Что синхронизировать сотрудников нужно через ценности, а не через регламенты или цели, – продолжила она. – Креатив и сбор идей должен идти не только от внешнего консалтинга, но и от сотрудников, которые сами могли бы выявить зоны роста».

Миссия и ценности ИНК были сформулированы в 2017 году на стратегических сессиях, в которых участвовали около 40 управленцев. Из нескольких десятков ценностей были выбраны ключевые пять: безопасность, командность, лидерство, ответственность и независимость. Задачи по продвижению ценностей в коллективе решает совет хранителей, состоящий из топ-менеджеров компании.

«Мы преследовали цель создать корпоративную культуру, которая будет объединять сотрудников и менять их модели поведения в соответствии с выбранными ценностями», – пояснила Марина Седых.

На вопрос участника конференции о том, чему бы компания отдала приоритет, если бы ценности, которые заложены в миссии компании, вступили в противоречие с эффективностью, с экономичностью и ростом, Марина Седых ответила: «Следуя выработанной миссии и ценностям, ни в коем случае нельзя идти на компромисс. Это мое твердое убеждение. Если ты начинаешь задумываться о том, что для тебя важнее: повышение эффективности или следование какой-то из выбранных ценностей, то, наверное, о ценностях надо забыть. Все-таки мы решили, что это не наш путь. Мы идем мы по пути ценностей, у нас есть совет хранителей (почти как братство кольца!). Нас пять человек, и, общаясь, мы сами себя настраиваем на то, что доносим до людей. Поэтому ни в коей мере компромисс не уместен».

Команда больших возможностей

«В 2016 году я прочла книгу "Ускорение перемен" Джона П. Коттера, – продолжила директор ИНК. – Изложенные в ней идеи показались мне подходящими для того, чтобы применить их в нашей компании. Одна из них заключалась в том, что иерархические структуры в большой организации закостеневают и становятся не способными генерировать новые идеи. Для этого нужны новые, более гибкие мобильные сетевые структуры».

Так появилась Команда больших возможностей (КБВ) – пилотный проект сетевой структуры, включенной в процессы компании. Для начала она взяла на себя решение кросс-функциональных, "ничьих" задач.

Сейчас в КБВ больше десяти команд, каждая из которых состоит из 10-12 человек – сотрудников разных подразделений. Ими реализовано более 10 значимых проектов, направленных на развитие культуры безопасности.

«У участников проектов КБВ "не замылен" глаз: они видят недостатки и потенциальные угрозы, ставшие привычными и потому незаметными для большинства сотрудников, – отметила Марина Седых. – Это ярко проявляется на производственных объектах, вахтовых жилых комплексах, на транспорте. Позже мы начали применять полученный опыт и в производственных процессах. Аналогичную горизонтальную команду мы сформировали для реализации проекта по комплексной переработке газа и других идей».

Участие в КБВ добровольное и безвозмездное. Структура управления команды не имеет уровней подчиненности: все участники имеют одинаковые полномочия и ответственность.

В каждой группе есть администратор – он является проводником между сетевой и иерархической структурой. Именно он берет проект, составляет смету, «превращает в деньги» в иерархической структуре и отдает обратно, наполненный деньгами, а команда доводит этот проект до завершения.

Кайдзен по-сибирски

На создании КБВ Иркутская нефтяная компания не остановилась – она начала применять принципы кайдзен. Философию, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов, решили воплотить в проекте «ИНК-идея» в конце 2017 года.

«Новый инструмент позволил нам получать рационализаторские предложения от непосредственных участников процесса, то есть от тех людей, которые лучше кого бы то ни было понимают процессы и видят зоны улучшения», – рассказала Марина Седых.

В специально разработанном приложении "ИНК-идея" любой сотрудник может описать проблему, решение, которое он предлагает, и результат, который планирует получить. Проект получает оперативную оценку со стороны экспертов, которыми выступают сотрудники разных подразделений.

«Все предложения рассматриваются по единым правилам, – пояснила Марина Седых. – Мы реализовали возможность коллективной доработки идей, это позволяет нам избегать творческого тупика, в котором обычно застревают хорошие начинания».

Сейчас в интерактивной копилке ИНК почти 400 предложений. Из них 68 переросли в проекты: они одобрены к реализации или уже реализуются. Некоторые из них позволяют повысить эффективность производственных процессов с практически нулевыми затратами на реализацию.

В системе «ИНК-идея» продуман механизм вовлечения сотрудников. Авторы лучших предложений получают денежное вознаграждение, участвуют в рейтингах, зарабатывают внутреннюю валюту инкоины, которые могут потратить во внутреннем виртуальном магазине на саморазвитие и корпоративные блага.

«Подарки и бонусы – это всегда приятно. Но самое важное, что теперь каждый сотрудник имеет возможность реализовать свой потенциал», – отметила Марина Седых.

Отвечая на вопрос о наибольших достижениях компании, Марина Седых сказала, что рост компании ежегодно на 30% – это уже достижение. Но главным она считает  разворот, который позволил компании выйти на свой путь развития.

«Это разворот в сторону не hard skills (жесткие профессиональные навыки, которые можно измерить количественно), а в сторону soft skills. Ведь не так просто повернуть в сторону софтов в той отрасли, которая традиционно славится установленными нормами, правилами, зарегулированностью».

Подводя итог своего выступления, Марина Седых отметила, что развивать компанию и технологии, инженерную мысль необходимо. При этом у сотрудников должна быть интересная работа по душе; нужно создать условия, в которых бы была возможность проявлять творческую мысль, и уже через эти инструменты развивать все остальное. 

«Наш путь – это путь веры, творческой мысли, воли, путь ошибок и побед, – сказала она. – Объединяя инструменты классического менеджмента с soft-инструментами, создавая продуктивную среду для сотрудников компании, мы создаем комбинированную систему менеджмента. Мы управляем в соответствии не только с целями, но и с ценностями. И за этим, по нашему мнению, будущее».

Наталья ПОНОМАРЕВА,
Газета Дело

Источник: Сибирское Информациое Агентство