«У нас появилась уверенность, что цифровизация может приносить экономический эффект»

2020-й год стал серьезным испытанием для бизнеса. Тем не менее российские металлурги демонстрируют достойные результаты и, корректируя инвестиционную активность, не собираются откладывать развитие до лучших времен. Старший вице-президент ЕВРАЗа по коммерции и развитию бизнеса Алексей Иванов рассказал о том, как компания работает в условиях пандемии, за счет чего Бизнес-система ЕВРАЗа помогает справляться с рыночными вызовами и какое место в ней отводится цифровым инструментам.

— Как вы оцениваете эффективность работы ЕВРАЗа в условиях пандемии коронавируса?

— Я считаю, мы довольно быстро адаптировались к ситуации: ни управленческие, ни производственные процессы не пострадали. Да, сначала было непривычно, но есть и плюсы — например, минимум временных и денежных затрат на командировки, возможность с легкостью собирать большое количество людей из разных часовых поясов на онлайн-конференции, обучающие программы. Общения с коллегами стало еще больше, и роль коммуникаций при дистанционной работе в принципе возросла. Люди не должны терять ощущение команды, у них должна быть уверенность в будущем компании, понимание курса, которым она движется. Поэтому ощутимо увеличились и онлайн-встречи с руководством вплоть до президента компании.

Основное внимание, естественно, сфокусировано на организации безопасной работы и мерах профилактики коронавируса. Это относится не только к сотрудникам наших предприятий, но и к городам, где они расположены: мы помогаем местным образовательным и медицинским учреждениям средствами защиты, антисептиками, оборудованием. Компания сохранила стабильность производства и в срок запустила инвестпроекты, которые находились на завершающей стадии, хотя были объективные сложности. Как пример — ввод домны №6 на ЕВРАЗ НТМК, где отладка ряда процессов происходила уже в онлайн-режиме. Представители поставщика оборудования, австрийской компании Primetals, не могли посетить площадку, поэтому наши сотрудники, и прежде всего ИТ-специалисты, проводили многочасовые видеозвонки в мессенджерах, имитировали тестовый запуск агрегата с помощью специальных программ. Конечно, в удаленном режиме процесс занял больше времени, но мы справились. С учетом 7-й печи, запущенной в 2018 году, теперь доменный комплекс комбината самый современный и экологичный в стране.

— По прогнозам World Steel Association, спрос на сталь в России в этом году упадет на 8,5%, а во всем мире, за исключением Китая,— на 13,3%. Соответственно, сокращается и спрос на коксующийся уголь. Это лучше или хуже ваших первоначальных прогнозов?

— В целом рыночная ситуация скорее развивается по оптимистичному сценарию. В сегменте строительного проката спрос в России после заметного проседания во втором квартале начал восстанавливаться — во многом благодаря мерам господдержки, которые стимулировали экономику. Соответственно, в третьем квартале мы на 11,4% увеличили долю продаж готовой продукции, снизив объемы поставок полуфабрикатов на экспорт. Сейчас мы внимательно следим за развитием ситуации и надеемся, что жестких карантинных мер все-таки не последует. Спрос на уголь по году оказался даже выше прогнозов, так что после нормализации наших складских запасов и завершения плановых работ на шахтах мы планируем рост добычи и продаж.

— Как ситуация отразилась на инвестиционных планах компании?

— С тех пор как осенью 2018 года мы представили пятилетнюю инвестпрограмму ЕВРАЗа, у инвесторов часто возникали вопросы относительно значительных сумм на новые проекты. Но наш подход предполагает гибкость и разумные инвестиции, поэтому мы приоритизируем портфель инвестпроектов. Подтверждением этих тезисов может служить то, что с учетом конъюнктуры рынков и нашего денежного потока прогноз по инвестициям на 2020 год мы рационально снизили до $750 млн. При этом продолжаем заниматься разработкой Собственно-Качканарского месторождения для обеспечения сырьевой безопасности компании, идем в первоначальном графике по строительству нового рельсового производства в Пуэбло, создаем совместно с партнерами новый колесный цех в «Титановой долине».

— Какие еще антикризисные меры и подходы применяются помимо сокращения капвложений?

— Как вы знаете, металлургам не привыкать к волатильности рынков. Я работаю в ЕВРАЗе с 2002 года, и за это время отрасль прошла через несколько циклов, а компания выстроила оптимальную структуру активов, приобрела ценный опыт управления долговой нагрузкой и много вложила в повышение эффективности производства. Собственно, важный аспект — это внутренняя готовность к кризисным ситуациям, привычка уверенно плыть против течения. И вся Бизнес-система ЕВРАЗа (БСЕ) строится на амбициозном целеполагании, которое воспитывает такое мышление.

Ведь что такое кризис? Чаще всего это рассинхронизация работавшей прежде системы из-за неких не зависящих от вас факторов. Самый актуальный пример: введенный из-за коронавируса карантин незамедлительно сказался на потребительском спросе — продажи начали сбоить, соответственно, нужно было оперативно реагировать на уровне производства и сокращать разрыв по капвложениям, чтобы оптимизировать денежный поток.

Амбициозное целеполагание с его ощутимым разрывом между целью и текущим положением дел — это рассинхронизация системы по собственному желанию и затем обратная интеграция ее изменившихся элементов. Когда в 2017 году мы сформулировали для ЕВРАЗа цель быть в топ-5 мировых горно-металлургических компаний по динамике EBITDA и доходности для акционеров, мы уже задали себе высокую планку, для достижения которой нужно постоянно прикладывать массу усилий.

— Что вы делаете для достижения этой цели?

— Наша программа повышения эффективности, добавляющая к EBITDA 3% от затрат в год, мероприятия по улучшению портфеля продаж и развитию клиентских взаимоотношений приносили нам $250–400 млн в год. Конечно, в 2018–2019 годах этому помогал и рынок. Сейчас ситуация объективно сложнее, но мы ищем новые резервы и продолжаем внедрять уже найденные решения. Один из инструментов нашей бизнес-системы, «Фабрика идей», позволяет каждому сотруднику компании предложить идею улучшения технологии или процесса и рассчитывать на ее реализацию и вознаграждение по итогам. В 2019 году мы утвердили свыше 24 тыс. идей, реализовано свыше 18 тыс., и во многом обусловленный ими эффект от снижения затрат составил $284 млн. А за первые семь месяцев этого года — уже свыше 26 тыс. принятых и более 18 тыс. реализованных идей. Я считаю, это много говорит и о профессионализме наших людей, и об уровне их вовлеченности.

— Улучшение процессов — один из столпов lean-менеджмента. В какой мере БСЕ использует его?

— Технология бережливого производства, конечно, оказала на нас влияние в самом начале пути: помню, во время первой экскурсии в Японию на завод Toyota мы были так увлечены темой, что оторвались от обсуждения только для взгляда на Фукусиму за окном. Но в этом году БСЕ исполнилось уже десять лет, и сейчас это система, в которой lean-инструментам уделена роль лишь одного из пяти элементов. В основе БСЕ лежит амбициозная цель, достижение которой обеспечивают принципы ЕВРАЗа, развитие сотрудников, эффективное управление и совершенствование процессов.

Мы считаем, что нашли свой путь, который нельзя просто скопировать для другой компании — это действительно уникальная система, ДНК ЕВРАЗа. При этом до 2020 года БСЕ активно внедрялась только на российских предприятиях компании, но сейчас мы стартуем в Северной Америке. Начали с завода EVRAZ Pueblo, где после запуска нового производства будут выпускаться 100-метровые рельсы — именно они востребованы крупными железными дорогами, и важный для компании проект изначально должен реализовываться в правильной идеологии.

— Заметно, что ЕВРАЗ стал активнее применять цифровые решения и инструменты — учитываются ли они в бизнес-системе компании или рассматриваются в качестве возможного дополнения к основной деятельности?

— Сейчас мы позиционируем digital как инструмент внутри БСЕ в рамках элемента «совершенствование процессов». Хотя, когда мы начали заниматься цифровой трансформацией в 2017 году, она воспринималась как некая параллельная история. Мы не сторонники хайпа и считаем, что внедрять нужно только работающие и подходящие для наших активов инструменты.

За три года в компании было реализовано свыше 70 цифровых проектов в различных направлениях, включая создание «цифрового двойника» ЕВРАЗ ЗСМК, который просчитывает сквозной экономический эффект по всей цепочке: от закупки сырья до выпуска проката, систему управления горно-транспортным оборудованием на ЕВРАЗ КГОК, различные мобильные решения и центр управления производством и промбезопасности Распадской угольной компании. Так что у нас появилась определенная уверенность в том, что цифровизация может приносить экономический эффект и помогать в решении стратегических задач. Переход на дистанционный формат, в котором выросла востребованность цифровых инструментов и agile-подхода, а также поиск новых заделов для повышения эффективности стали дополнительными аргументами для включения цифровизации в приоритеты компании. Мы говорили, что важно уметь плыть против течения, и если продолжить аналогию, то на лайнере с современными средствами навигации это получается лучше, чем на паруснике, вручную и ориентируясь по звездам.

— Какие направления в цифре вы считаете наиболее перспективными? Сформирована ли программа цифровизации?

— Мы выбрали пять ключевых направлений: продвинутая аналитика (ПА), экспертные системы, мобильные решения, безбумажный документооборот и видеоаналитика. С начала года совершенствовались в области продвинутой аналитики: совместно с BCG разработали и запустили «системы-советчики» на шести предприятиях во всех трех дивизионах компании, ждем эффект не менее $12 млн в год. Нам важно было на собственном опыте убедиться, что эта технология применима в индустрии. И опыт оказался успешным: в ПА поверили и производственники, и топ-команда.

Сейчас у нас стартовал масштабный проект «Цифровая трансформация» вместе с McKinsey и BCG. Мы планируем развить цифровые компетенции у руководителей, линейного менеджмента, производственников и технологов, дать углубленные знания ИТ-специалистам. У нас есть задача сформировать и реализовать свыше 100 проектов, которые дадут весомый экономический эффект уже в 2021 году. К проекту мы подошли с примерно 400 гипотезами, которые появились на одной из сессий юбилейного БСЕ-Саммита, так что база есть, но цель даже по нашим меркам крайне амбициозная. Потребуется высокая мобилизация малых групп, которые будут быстро, по agile-методике выдавать цифровой продукт.

Очевидно, что быстро сформировать компетенции у большого числа сотрудников будет затруднительно, поэтому мы активно привлекаем и людей с рынка. Мы открыли центр разработки в Новосибирске, неформальной ИТ-столице страны, близко расположенной к нашим производствам, и набираем талантливых специалистов по направлениям machine learning, Data science и другим. Цифровизация — это большой путь, и мы хотим быть первой индустриальной компанией в России, которая пройдет его.

Записал Олег Трубецкой

Источник: Издательский дом «Коммерсантъ»