Винтики или инженеры сложных машин: зачем компаниям идеи сотрудников

Но как стимулировать людей открыто высказывать свои инновационные предложения и не бояться того, что их не оценят по достоинству? Как помочь сотрудникам поверить в себя и в то, что они могут оказать реальное влияние на будущее компании? Для этого создаются специальные системы приема идей, куда каждый сотрудник — топ-менеджер или рядовой рабочий цеха — может подать свои предложения по улучшению процессов.

Что важнее для создания привычки мыслить инновационно и делиться идеями — кнут или пряник? РБК Тренды изучили опыт разных компаний и выяснили, что на старте программы чаще всего приходилось вводить KPI для руководителей по количеству предложенных и реализованных идей от подчиненных, а также использовать материальное стимулирование. Впоследствии KPI отменялись — их заменял соревновательный процесс, тогда как денежные и материальные поощрения остаются неотъемлемой частью мотивации.

Не стоит забывать и о чувстве сопричастности, гордости за то, что ты имеешь прямое отношение к успехам компании, утверждает Виктория Фролова, эксперт в области маркетинговых коммуникаций, которая в течение нескольких лет развивала программу управления инновациями в крупной международной корпорации. Вот что, по ее мнению, делает такую систему не номинальной, а действительно работающей:

• Триггер важнее кнута. Триггером может выступить либо опрос вовлеченности сотрудников, который подтвердил их желание влиять на развитие компании, либо воля владельца или топ-менеджера, которые верят в то, что корпоративный бизнес с тысячами сотрудников приносит устойчивый результат, когда сотрудники чувствуют себя не ничтожными винтиками, а инженерами сложных машин. Пряником выступает не столько материальное вознаграждение, сколько чувство сопричастности, собственного достоинства и гордости.
• От количества к качеству. Это подход, направленный на стимулирование подачи как можно большего количества идей без особых фильтров. Позволяет убрать барьеры у сотрудников и дает им возможность освоить программу.
• Критический взгляд. При создании системы приема идей нужно ответить на вопрос, что вы хотите: получить нестандартные предложения или сформировать у сотрудников желание постоянно думать об улучшениях? Яркие инновации vs постоянные маленькие улучшения в привычных вещах и бизнес-процессах? На мой взгляд, основным показателем успешной деятельности такой программы является привычка сотрудника критично смотреть на то, что он делает. Желание привносить изменения в бизнес в целом и даже в те области, в которых он может и не быть официальным экспертом. Именно такой подход и рождает синергию внутри компании, стирая формальные границы.

РБК Тренды собрали несколько примеров того, как рождаются и реализуются инновационные идеи в ведущих компаниях страны (данные — по состоянию на конец 2019 года).

Содержание:

Кейс РЖД

Кейс НЛМК

Кейс «Уралсиба»

Кейс Coca‑Cola

Кейс JTI

Кейс Unilever

РЖД

О компании

ОАО «РЖД» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Эксплуатационная длина железных дорог составляет 85,6 тыс. км, протяженность электрифицированных линий — 43,8 тыс. км. В компании работают 740 тыс. человек.

Как все начиналось

В настоящее время в РЖД существуют три основных направления работы с предложениями сотрудников компании — бережливое производство, рационализаторская деятельность и краудсорсинг в области управления перевозочным процессом. Каждое направление имеет собственную нормативную базу и цифровые решения для удобства подачи и рассмотрения предложений.

Кроме того, начиная с 2008 года в рамках целевой программы «Молодежь ОАО «РЖД» проводится ежегодный конкурс проектов «Новое звено». Цель конкурса — развитие инженерно-технической мысли у молодых сотрудников РЖД и повышение инициативности в работе.

Как это работает

Каждое предложение рассматривается специальными рабочими группами или проектными офисами, в состав которых входят сотрудники производственных и финансово-экономических подразделений, а также структур, ответственных за вопросы безопасности.

Как стимулируются сотрудники

• Наличие или отсутствие KPI по количеству заявленных и реализованных идей зависит от конкретных направлений деятельности различных подразделений РЖД. К примеру, есть рейтинги инженерной деятельности полигонов железных дорог и дирекций, где применяются как жестко установленные показатели по количеству внедренных предложений, так и элемент соревнования, например, показатель по вовлечению молодых работников (число авторов предложений в возрасте до 35 лет).
• В РЖД предусмотрены меры поощрения авторов предложений как материального, так и нематериального характера. К числу таких мер относятся выплаты поощрительного вознаграждения за создание и использование предложений по улучшению, а также награждение памятными знаками, грамотами, дипломами, ценными подарками, публикация информации об авторах лучших идей в отраслевых СМИ и размещение их фотографий на досках почета. За достижение значительных успехов в области технического творчества работникам РЖД присваиваются почетные звания «Новатор ОАО «РЖД» и «Лучший изобретатель ОАО «РЖД».

Количество поданных и реализованных идей

В рамках краудсорсинговой платформы каждый год формируются сотни инновационных предложений, в бережливом производстве их счет идет на тысячи, а рационализаторами компании ежегодно подаются порядка 30-40 тыс. предложений, из которых внедряется 80-85%.

За 12 лет проведения конкурса «Новое звено» в нем приняли участие более 16 тыс. молодых работников РЖД, студентов, преподавателей и аспирантов вузов железнодорожного транспорта, зарегистрировано более 32 тыс. проектов. За период проведения конкурса реализовано более 1 тыс. проектов, которые принесли экономические и качественные эффекты. В 2020 году для участия в конкурсе «Новое звено» подан 1951 проект (на 14,5% больше, чем в 2019 году), в составе проектных команд в конкурсе участвуют 4115 человек.

Примеры лучших идей

• Усовершенствованная схема питания обогрева стрелочных переводов.
• Модернизированная тележка эвакуатора для вывода подвижной единицы с изломанной осью колесной пары.
• Система контроля отрыва опор грузоподъемного крана на железнодорожном ходу ЕДК 1000/2 при подъеме и перемещении груза.
• Система возврата конденсата от отработанного пара в тепловую сеть.

НЛМК

О компании

Группа НЛМК — крупнейший производитель стали в России. Основная производственная площадка расположена в Липецке, другие предприятия — в Белгородской, Калужской, Свердловской областях и Алтайском крае. Помимо этого, у компании есть активы в Европе, США и Индии. На предприятиях группы НЛМК занято около 53 тыс. человек.

Как все начиналось

До 2018 года в компании существовало множество способов подачи идей сотрудниками, но все они имели непростую процедуру оформления и реализации. Чтобы повысить количество рацпредложений и вовлечь всех сотрудников группы в процесс непрерывных улучшений, было решено создать одну простую, понятную и быструю систему приема и реализации идей. Чтобы подать идею, сотруднику надо заполнить всего один бланк и оставить его на специальном стенде. В 2019 году была запущена информационная система «Банк идей НЛМК». Она еще больше упростила систему подачи предложений — зарегистрировать идею теперь можно через интернет в любом месте и с любого устройства. Есть и мобильная версия.

Как это работает

Когда у сотрудника появляется идея, он регистрирует ее в «Банке идей». К своему предложению можно приложить чертежи, схемы, рисунки. Авторов может быть один или несколько. После регистрации предложение поступает на первичную экспертизу непосредственному руководителю автора. Тот оценивает содержание и актуальность идеи и, если нужны дополнения, возвращает на доработку. Если идея актуальна и ее описание содержательно, руководитель отправляет ее на технический совет — это совещание экспертов цеха во главе с его начальником. Они подробно рассматривают все предложения и принимают решение: реализовать или отклонить. Техсовет также принимает и организационные решения по воплощению идеи: определяет сроки реализации, руководителя проекта, источники финансирования. Все перемещения инициативы от подачи до окончательной реализации фиксируются в «Банке идей», а автору поступают извещения обо всех действиях с его предложением.

Как стимулируются сотрудники

Прямых KPI по количеству поданных идей нет. Но в каждом цехе на досках визуализации в качестве амбициозных целей записаны цели по количеству поданных инициатив и инициатив с эффектом. И руководители, и сотрудники их отслеживают и регулярно обновляют данные. Есть и заочное соперничество между участками и цехами, которое специально никто не организовывал и призов не устанавливал, — соревновательный дух сложился исторически.
Мотивация авторов идей состоит из финансового вознаграждения и нематериального поощрения. Вознаграждение происходит в два этапа: денежный бонус за каждую идею, принятую к реализации, и вознаграждение за идеи, которые принесли компании экономический эффект. Размер вознаграждения может достигать 1,5 млн руб. Самых лучших (150 человек в год) награждают специальным призом «Звезда производственной системы НЛМК» на ежегодной церемонии. Также авторы получают награды за самый большой экономический эффект от своих идей.

Количество поданных и реализованных идей

В 2019 году доля вовлечения сотрудников группы НЛМК в процесс подачи инициатив составила 42%, то есть почти каждый второй сотрудник либо сам подал идею, либо стал соавтором. С 2017 по 2019 год количество инициатив увеличилось более чем в четыре раза, с 5,5 тыс. до 24 тыс. идей в год. А экономический эффект от реализованных инициатив вырос приблизительно в два раза. Всего с 2018 года принято к реализации более 36 тыс. идей, более 80% уже реализовано. Средний срок реализации идей не превышает трех месяцев, а большая часть реализуется в течение всего 30 дней.

Примеры лучших идей

Изменения в оборудовании и другие улучшения позволяют использовать в доменном производстве (выплавке чугуна) мелкие фракции кокса, которые ранее не использовались из-за технологических ограничений. Результат — экономия более 4 млрд руб.
Более точное дозирование ферросплавов позволит сэкономить около 900 млн руб.
Технологические улучшения (изменения схем, оптимизация режимов работы оборудования и пр.) на печах высокотемпературного отжига, нагревательных печах цеха горячей прокатки, агрегата отжига в цехе динамной стали, колпаковых печах цеха холодного проката позволит снизить расход электроэнергии и природного газа и получить экономический эффект почти на 400 млн руб.

«Уралсиб»

О компании

ПАО «Банк Уралсиб» входит в число ведущих российских банков. Основными направлениями являются розничный, корпоративный и инвестиционно-банковский бизнес. Головная организация банка расположена в Москве. Региональная сеть продаж представлена в семи федеральных округах и 46 регионах и по состоянию на 1 мая 2020 года насчитывает шесть филиалов, 272 точки продаж, 1571 банкомат, 528 платежных терминалов. В компании работают 9,3 тыс. человек.

Как все начиналось

Система приема предложений от сотрудников «Лаборатория идей» была запущена 25 июля 2017 года.

Как это работает

Любой сотрудник банка может подать предложение через форму на корпоративном портале или в самой системе. Затем идея направляется на экспертизу в подразделение, в чьей зоне ответственности она находится. Эксперт принимает решение о целесообразности внедрения инициативы и отображает это в рецензии. Далее менеджер по инновациям меняет статус в системе и отображает ответ эксперта, а автор получает уведомления о смене статуса и комментарий, в котором в случае одобрения идеи указаны ориентировочные сроки ее реализации.

Как стимулируются сотрудники

У руководителей нет KPI по количеству поданных идей. Предложение идей — дело добровольное. На конец 2019 года 7,4% сотрудников подали хотя бы одно предложение в «Лабораторию идей», поэтому компания реализует ряд мероприятий, чтобы вовлечь большее число людей в инновационную деятельность.
У авторов и экспертов есть система мотивации за участие в работе с идеями. Она представляет собой начисление виртуальной валюты — сотрудники получают фишки, которые затем могут обменять в специальном магазине на подарки по своему выбору. Авторы поощряются фишками за подачу уникальной идеи и за одобренную идею, а эксперты — за каждую оцененную идею. Один раз в квартал выбираются лучшие авторы и эксперты, их имена публикуются в статье на корпоративном портале. Ежегодно сотрудники, предложившие самые интересные идеи, и эксперты, взявшие в реализацию самое большое количество предложений, приглашаются в Москву на награждение.

Количество поданных и реализованных идей

За время существования программы подано 2697 идей, из них реализовано 140 (5,2%). В прошлом году сотрудники предложили 1100 идей, реализовано 76 из них.

Примеры лучших идей

В первые дни, когда объявили о самоизоляции, в «Лабораторию идей» поступило предложение в отношении работы с юрлицами. Автор идеи отметил, что клиенты-юрлица приходят в офис банка и просят установить онлайн-эквайринг, чтобы иметь возможность продавать свои товары через интернет, однако на тот момент сроки предоставления этой услуги были слишком длинными. В идее содержалось предложение, как сделать это максимально быстро. Эксперты сразу взяли идею в работу: провели телеконференцию, обсудили варианты оптимизации процесса с целью сокращения срока, договорились о запуске пилота, что произошло в тот же день. По результатам пилота сроки установки интернет-эквайринга удалось сократить в четыре раза, а реализованные решения оставить работать на постоянной основе.

Coca‑Cola HBC Russia

О компании

Coca‑Cola HBC производит и дистрибутирует в России широкий ассортимент прохладительных напитков под 18 брендами. Компании принадлежат десять заводов в стране. Число сотрудников — свыше 7 тыс. человек.

Как все начиналось

Платформа «Инновации для роста» была запущена в 2018 году на глобальном уровне — это конкурс идей среди сотрудников Coca-Cola HBC из 28 стран. На этой платформе сотрудники предлагают свои идеи, далее отбираются самые интересные предложения на уровне страны и группы стран, а лучшие из них интегрируются в бизнес-процессы компании.

Как это работает

20 участников программы ускоренного развития сотрудников Coca-Cola HBC Россия проводят первичную оценку идей по нескольким критериям: актуальность, значимость для бизнеса, возможность реализации, масштабируемость идеи, срок внедрения, инновационность/уникальность, релевантность, бюджет. Следующий этап — обсуждение идей на встречах с руководителями отделов и функциональными экспертами. Все идеи второго этапа получают свои статусы об актуальности и применимости в течение года. После этого их изучает группа по возможным рискам в бизнес-имплементации, состоящая из экспертов компании. На завершающем этапе топ-идеи и итоги процесса передаются на рассмотрение генеральному директору и презентуются на уровне группы Coca-Cola HBC AG.

Как стимулируются сотрудники

Между отделами существует соревновательный процесс. За рейтингом идей можно следить через внутренние каналы коммуникаций: интранет, корпоративное телевидение, еженедельные рассылки. Соревнование стимулирует команды активно общаться между собой и таким образом искать вдохновение. В каждом отделе есть неформальные лидеры проекта — активаторы инноваций: они ежедневно получают статус о количестве опубликованных идей своего отдела, проводят воркшопы и брейнштормы по генерации идей, напоминают сотрудникам о возможности поделиться идеями.
Проект не предполагает материальных призов.

Количество поданных и реализованных идей

В 2019 году в России удалось собрать 3150 идей. Это самое большое количество предложений среди всех стран группы Coca-Cola HBC. Из полученных идей 18 были опробованы для интеграции в бизнес процессы компании.

Примеры лучших идей

Одним из примеров инновационного мышления в компании стала реализация инициативы в период пандемии. Московский завод задействовал свои промышленные 3D-принтеры для производства защитных лицевых щитов. Они были переданы волонтерам фонда «Русь», которые доставляют продукты и напитки для семей и лиц, находящихся на самоизоляции. Каждый щит представляет собой гибкую прозрачную пластину, которая крепится к козырьку и защищает лица тех людей, чья работа связана с большим количеством социальных контактов.

JTI

О компании

Japan Tobacco International (JTI) является крупнейшим производителем табачной продукции в России, объединяет пять производственных площадок, число сотрудников в стране — более 5 тыс. человек. Суммарный объем инвестиций компании в экономику России за последние 20 лет составил более $4,5 млрд.

Как все начиналось

Система подачи идей Bringing Ideas To Life (BITL) появилась в 2011 году после проведения глобального опроса персонала, который показал, что значительное число сотрудников хотели бы делиться своими идеями для улучшения бизнеса и рабочих процессов.

Как это работает

В компании реализована ИТ-платформа, которая доступна каждому сотруднику офиса и команды продаж (на фабриках существуют свои системы приема идей). Все предложения, поданные за время существования программы, находятся в открытом доступе, и любой желающий может с ними ознакомиться. Если сотрудник убежден, что его предложение имеет ценность, то ему необходимо внести детали своей идеи на платформу, определить, к какой бизнес-категории она относится, и опубликовать предложение. Платформа подскажет, кто является специалистом в выбранной области и какие дальнейшие шаги необходимо сделать.

Как стимулируются сотрудники

В JTI нет KPI по количеству поданных идей для сотрудников и руководителей. Наличие внедренных идей и высокая активность являются дополнительным преимуществом при оценке годовых результатов сотрудника, но их отсутствие не является поводом для снижения оценки.
Ежегодно каждый рынок, на котором работает JTI, отбирает лучшие внедренные идеи, а их авторы отправляются в головной офис в Женеву, где получают награду от регионального президента. Также существует мотивационная система — каждый сотрудник получает баллы за подачу/одобрение/внедрение своих идей, которые в дальнейшем можно обменять на ценные подарки в онлайн-магазине.

Количество поданных и реализованных идей

В 2019 году на всех рынках Восточной Европы подано 6178 идей от 1350 уникальных авторов, внедрено 1831 предложение. В России в BITL в 2019 году поданы 1994 идеи, из них внедрены 433. Число уникальных авторов — 557 (25% от общего состава людей, имеющих технический доступ к платформе BITL).

Примеры лучших идей

Среди наиболее эффективных идей, внедренных JTI в России, — создание ИТ-программы для сотрудников отдела продаж, оптимизирующей время, затрачиваемое на регулярные рабочие процессы.
Создание информационных материалов для торговых точек, которые обращают внимание покупателей на проблему нелегального табака.

Unilever

О компании

В России Unilever работает с 1992 года. Общий объем инвестиций в российскую экономику превысил 215 млрд руб., численность сотрудников — 4 тыс. человек. Unilever имеет производства в Тульской области (пищевая продукция и мороженое), Санкт-Петербурге (чай, косметическая продукция и бытовая химия), Екатеринбурге (косметическая продукция) и Омске (мороженое).

Как все начиналось

Система подачи и реализации идей внедряется на предприятиях Unilever в России с 2009 года и является частью глобальной программы «Производство мирового уровня», которая корнями уходит в японскую модель kaizen (непрерывное улучшение). На российских предприятиях система внедрялась поэтапно, последней к ней присоединилась фабрика по производству косметической продукции в Екатеринбурге — концерн «Калина», который Unilever приобрел в 2011 году.

Как это работает

До недавнего времени сотрудники фабрик писали идеи на бумажных бланках, которые опускали в специальный ящик. Еженедельной все идеи рассматривались на комитете по улучшениям. В 2019 году было разработано приложение на базе PowerApps, и сотрудники смогли подавать идеи в электронном виде. С 2020 года идеи по улучшению принимаются только в электронном виде, что исключило бумажный оборот и дало возможность сотрудникам в режиме онлайн видеть статус своих идей, комментарии к ним и дорабатывать их при необходимости. Это также ускорило процесс рассмотрения идей: теперь не нужно ждать комитета по улучшениям — ответственный за обратную связь видит предложение в момент его подачи и может сразу принять по нему решение. После согласования идеи она направляется в соответствующий отдел на реализацию.

Как стимулируются сотрудники

Ранее KPI по количеству одобренных идей и реализованных кайдзенов среди сотрудников смены выставлялись начальникам смен на производстве или руководителям подразделений. Сейчас целевые показатели по количеству поданных идей не закреплены.
За определенное количество одобренных, а впоследствии и реализованных идей можно получить денежное поощрение. При этом оценивается не столько количество предложений, сколько их качество. Кроме того, благодаря построенной системе идей и кайдзенов сотрудники чувствуют свое вовлечение в бизнес-процессы.

Количество поданных и реализованных идей

На каждом предприятии компании ведется самостоятельный учет идей. Всего на предприятиях Unilever в России за 2019 год было подано около 2300 идей, порядка 30% из них были реализованы.

Примеры лучших идей

Проект автоматизации вакуумной станции позволил автоматизировать процесс работы станции, исключить наличие человеческих ошибок и получить финансовую экономию.
На линии фасования не было никаких препятствий для прохода по транспортеру банок, перевернутых вверх дном. В результате, когда перевернутая банка доходила до машины налива, происходил облив транспортной линии массой. В результате реализации одной из идей был установлен ограничитель, который препятствует прохождению по транспортеру перевернутой банки. Как следствие — отсутствие обливов и остановок на чистку машины.
Установка камеры по считыванию штрих-кодов на линии фасования позволила избежать риска перепутывания этикеток на упаковке.

Текст
Надежда Агеева

Источник: Портал «РБК Тренды»