За шесть лет в «Полюсе» было реализовано более 36 тыс. предложений сотрудников

— Приведите пример прогрессивных изменений, которые стали возможны благодаря сотрудникам.

— Работники горнотранспортного комплекса повлияли на одну из проблем, характерных для горнодобывающей отрасли в холодное время года — примерзание горной массы в нижней части кузова автосамосвала, из-за которой снижался перевозимый за один рейс объем. Сотрудники вышли к производителю самосвалов Komatsu с предложением реконструировать выхлопную систему так, чтобы побочное тепло от выхлопов обеспечивало обогрев нижней части кузова без дополнительных затрат топлива. Это позволило не тратить время на регулярные долгие очистки кузова от налипшей горной массы. Кроме того, за счет смещения точки выхода трубы устранена проблема «ослепления» камеры заднего вида выхлопными парами в зимний период. Рассмотрев инициативу сотрудников «Полюса», производитель Komatsu принял и учел это новшество как конструктивную особенность в производстве своей техники. Таким образом, в дальнейшем у многих клиентов Komatsu станет на одну проблему меньше.

— Как в «Полюсе» работает система подачи предложений кайдзен и А3? Насколько она эффективна?

— Кайдзен и А3 — это предложения сотрудников, так или иначе направленные на повышение эффективности работы на местах. Суть практики кайдзен — непрерывные малые изменения во всех сферах деятельности компании (в японском языке «кайдзен» означает «изменение к лучшему»). Предложения формата А3 аналогичны кайдзен, но у них своя особенность: их реализация может приносить измеримый экономический эффект или эффект в улучшении натуральных показателей.

В компании созданы разные форматы для подачи идей — бумажный и электронный, есть система целеполагания для руководителей, которые поддерживают этот процесс в подразделениях. В «Полюсе» эта практика прижилась очень хорошо — за шесть лет было реализовано более 36 тысяч идей сотрудников.

Самые популярные направления — улучшение условий труда, повышение производительности и безопасности производств. Суммарный объем предложений в этих направлениях составил 77% от всех инициатив 2020 года. Ежегодно мы проводим централизованный конкурс по подаче идей, где дополнительно поощряем наиболее активных сотрудников и выбираем самые интересные предложения. В 2020 году большое количество предложений было посвящено эффективности борьбы с распространением COVID-19 на наших бизнес-единицах и в населенных пунктах, расположенных рядом. В 2021 году структура тем предложений была схожей.

Чтобы сделать подачу предложений сотрудников удобнее, в 2021 году мы создали портал «Полюс идей». Кроме комфортного функционала, в нем содержится база знаний по всем инициативам, реализованным через систему. Сотрудники могут в любой момент познакомиться с опытом других бизнес-единиц и тиражировать актуальные для себя идеи коллег.

— Как вы поощряете сотрудников, подающих идеи?

— В компании предусмотрены небольшие мотивационные выплаты. На портале «Полюс идей» есть магазин призов и сувенирной продукции, в котором сотрудники могут обменять заработанные за участие в программе электронные «фишки» на ценные призы, а также участвовать в конкурсах.

Но в большей степени сотрудников мотивирует то, что даже небольшое улучшение, которое хоть кардинально и не изменит предприятие, но поможет им и их коллегам улучшить условия труда на своем рабочем месте. Даже простые изменения влияют на многие процессы — например, на безопасность работы и скорость выполнения операций.

— В компании есть еще программа ТОП: какие результаты приносит она?

— Эта программа действует более шести лет и позволяет воплощать технические решения, которые повышают эффективность процессов. Решение должно отвечать ряду критериев, которые проверяются в ходе рассмотрения. Если оно соответствует этим требованиям, то программа ТОП позволяет быстро получить внутренние инвестиции для реализации такого решения. После успешного внедрения, автор идеи (или группа авторов) получает мотивационную выплату. Ее размер напрямую зависит от величины экономического эффекта.

Обычно это небольшая модернизация оборудования, но экономический эффект для компании весьма значителен и перекрывает все затраты, которые необходимы для реализации.

— Другое направление роста операционной эффективности — система принятия решений на основе данных. Как это работает в «Полюсе»?

— Без данных невозможно оценить текущее состояние процессов и выявить потенциал. Если не можешь определить его достоверно — не сможешь ничего улучшить. Поэтому «Полюс» поддерживает проекты, которые делают процессы прозрачнее за счет оперативного сбора и визуализации данных с производственных объектов и техники.

К примеру, в компании на производственных участках золотоизвлекательной фабрики и карьера применяются такие инструменты, как цифровой подсказчик на базе машинного обучения и компьютерное зрение. Они были опробованы в рамках экспериментов и до сих пор успешно приносят пользу, позволяя улучшать показатели отдельных процессов.

Также мы создали дополнительные инструменты в производственных подразделениях — например, систему мониторинга операционных показателей (СМОП). Она позволяет персоналу более оперативно принимать решения на основе оперативных данных.

СМОП — это онлайн-монитор для конкретного производственного подразделения с наиболее актуальными показателями его работы. Если какой-либо показатель отклоняется от заданных целевых значений, сотрудники подразделения могут отреагировать оперативно, не дожидаясь следующего совещания руководства с персоналом.

На объектах высокий уровень автоматизации. Техника на карьере и оборудование на золотоизвлекательных фабриках оснащены тысячами датчиков и сенсоров. Эти точки учета ежедневно формируют огромное количество данных. Сложность нашей задачи заключалась в том, чтобы в начале определить, с какими именно данными и в каком формате в первую очередь работать. Следующий реализованный шаг — удобный и простой в использовании инструмент визуализации, который служит помощником для руководителей в выявлении отклонений и вариативности процессов в их зоне ответственности. Таким образом стало возможно значительно быстрее реагировать на проблемы и повышать стабильность производственных показателей.

— Активы «Полюса» расположены в разных регионах и часовых поясах. Как делегируются полномочия бизнес-единицам? Как работает цифровая система отслеживания уровня развития инструментов Производственной системы «Полюс» (ПСП)?

— У «Полюса» в каждой бизнес-единице есть команда по повышению операционной эффективности. Определять среднесрочные задачи и направления деятельности этим командам помогает единая система целеполагания, в которой отражены все измеримые цели. В течение последнего года мы ведем запуск порталов по операционной эффективности для каждой бизнес-единицы, начиная с подразделения «Вернинское». Это позволяет сделать наши процессы максимально прозрачными. Удобный интерфейс портала позволяет легко и быстро подводить промежуточные итоги работы. Для оперативного решения общих вопросов и обмена опытом организованы еженедельные совещания со всеми бизнес-единицами.

— В компании есть программа по обучению персонала «Опора ПСП». Что она дает «Полюсу» и сотрудникам? Нет ли риска того, что персонал, получивший дополнительные знания, начнет искать новую работу?

— «Опора ПСП» — отдельная программа в системе обучения линейных руководителей. Она развивает навыки ведения проектов по операционной эффективности в рамках их подразделений. Это позволяет системно подходить к анализу процессов, использовать инструментарий бережливого производства и добиваться улучшений в производительности труда, качества, безопасности и снижении затрат. На последнем этапе программы каждый участник представляет к защите реальный проект, который он разработал для улучшения одного из производственных процессов.

Кроме того, мы разработали матрицу компетенций производственной системы «Полюс» на базе SAP SF с детализацией до уровня каждого отдельного сотрудника. Она позволяет четко спланировать и оперативно отслеживать прогресс обучения базовым компетенциям, необходимым, чтобы успешно применять инструменты повышения операционной эффективности.

Что касается второй части вопроса — конечно, всегда есть риск, что персонал, в который мы вкладываем большой объем знаний, начнет искать новую работу. Над тем, чтобы держать показатель текучести кадров на минимальном уровне, работает HR-блок компании. Но и мы как вертикаль операционной эффективности стараемся мотивировать сотрудников продолжать работать в большой команде «Полюса». К тому же сам факт развития и обучения сотрудников в компании помогает повысить их удовлетворенность текущим местом работы. Скорее, они бы начали уходить, если бы их развитием никто не занимался.

Совместный материал с ПАО «Полюс»

Беседовал Пётр Сапожников

Источник: коммуникационный проект +1 (Плюс Один)