Интранет для управления знаниями: опыт «ТЕКОРА» для ВТБ24

29 Апреля 2016 г.


Книга «Интранет и все-все-все»


Публикуется фрагмент книги «Интранет и все-все-все», адресованной руководителям компаний, HR, PR специалистам, сотрудникам отделов внутренних коммуникаций, редакторам корпоративных порталов и социальных сетей, маркетологам, менеджерам по  корпоративной культуре, консультантам digital-агентств, а также  всем, кто хочет больше узнать об электронных коммуникациях в современных компаниях и их роли в формировании информационной среды.

Далее представляем Вашему вниманию описание бизнес-кейса одного из наших заказчиков – банка ВТБ24, использующего систему «4И» в качестве ИТ платформы внутрикорпоративного «Банка идей».

Кейс ВТБ24 (ПАО) – проект «Моя идея»

К построению системы idea management ВТБ24 приступил в 2013 году. Рынок диктовал четкие требования: любая крупная компания с развитой внутренней корпоративной культурой должна иметь канал, с помощью которого могли бы взаимодействовать ее сотрудники.

К тому моменту на рынке уже «гремели» проекты других кредитных организаций «Биржа идей» Сбербанка, «Альфа-идея», «Сокровищница идей» Пробизнесбанка. Любой подобный проект, как правило, преследовал две основные цели: обеспечить вовлеченность работников в жизнь банка и повысить эффективность банковских процессов за счет реализации новых идей, ведь сотрудники – это основной источник информации для банка относительно того, что не устраивает клиентов.

Идти вторыми в чем-то проще (очевидны риски, ограничения и явные выгоды), в чем-то сложнее и ответственнее, ведь необходимо стать ярким и заметным явлением как для внутреннего корпоративного сообщества, так и для рынка, а не превратиться в серую копию успешных проектов.

ВТБ24 запустил проект «Моя идея», позволяющий сотрудникам размещать собственные предложения по улучшению продуктовой линейки, бизнес-моделей и других аспектов деятельности банка 7 октября 2013 года. На специальном сайте, вход на который осуществляется с Интранет-портала банка, все сотрудники получили возможность поделиться мыслями об улучшении деятельности банка, а также прокомментировать и оценить предложения коллег.

На входе перед командой проекта были поставлены достаточно амбициозные цели:

  • продвижение инновационности как ключевого элемента корпоративной культуры: создание механизма постоянных улучшений во всех сферах и процессах;
  • повышение эффективности процессов и сокращение затрат за счет реализации идей сотрудников;
  • построение «лифта» для лучших идей и талантливых сотрудников.

Марафон "Инновационная волна" ВТБ24 

Забегая вперед, можно утверждать, что, несмотря на сложный старт, достичь этих целей (или подойти вплотную к достижению!) команде «Моей идеи» удалось.

Позволим себе дать несколько советов, как сделать работу с идеями успешной.

Совет первый: необходимо занять свою нишу в системе корпоративной культуры, предложить уникальные, но вместе с тем понятные и близкие каждому сотруднику, руководителю и клиенту ценности. Это может выглядеть вот так:

Совет второй (прикладного характера): построить прочный фундамент новой системы, стоящий на «трех китах» – технологии, методологии, коммуникациях.

Совет третий (совсем прикладной): построить модель работающего конвейера по рассмотрению и внедрению идей сотрудников, соответствующего практике и корпоративной культуре банка.

Кейс ВТБ24 характеризуется сложным этапом внедрения и адаптации. Несмотря на наличие теоретических знаний команды и серьезный опыт руководителя проекта (Свидунович Т.В., реализация проекта «Биржа идей» в ОАО Сбербанк), проект на старте стал пробуксовывать. Необходимо было еще раз проанализировать специфику компании, отношение (поддержка/скепсис/неприятие) со стороны топ-менеджмента, готовность рядового персонала (целевой сегмент для подачи идей) и среднего менеджмента (целевой сегмент для экспертизы идей и их внедрения) участвовать в проекте.

В ВТБ24 команда по реализации проекта, с одной стороны, была полностью поддержана топ-менеджментом банка, рядовыми сотрудниками, но встретила сопротивление изменениям со стороны среднего менеджмента, что сильно удлиняло цикл экспертизы и тормозило внедрение, и, безусловно, порождало разочарование в проекте как со стороны авторов, так и со стороны топ-менеджмента. При усилении коммуникационной составляющей проекта общий подход к модели было решено не менять.

Схема функционирования системы по работе с идеями сотрудников ВТБ24 выглядит вот так:

Схема функционирования системы по работе с идеями сотрудников ВТБ24

Как видно из схемы, основные этапы работы с идеями в ВТБ24 в самом общем виде совпадают с классическим подходом, применяемым в иных российских и западных компаниях.

Отсутствие же ряда опций, например, рейтингования идей на площадке, наличия инновационного комитета, принимающего решения о реализации/архивации идеи, объясняется особенностями организационной структуры банка, масштабами его бизнеса (присутствие во всех регионах РФ, численностью персонала более 35 тысяч человек, наличием большой сети отделений – более тысячи – и т. д.), а также уровнем развития корпоративной культуры и неготовностью сообщества рейтинговать идеи по принципам их бизнес-ценности (на старте проекта наибольший рейтинг регулярно получали идеи о льготном кредитовании сотрудников).

Реализация проекта в течение полутора лет показала жизнеспособность предложенной модели. На сегодняшний день, безусловно, требуется модификация, связанная прежде всего с ускорением внедрения (привлечение экспертов из профильных департаментов в команды внедрения, их мотивация, включение территориальных подразделений в апробирование идей и создание региональных пилотных площадок и т. д.).